，都是以人才的强大为基础，都有一定的人才管理激励机制。人才发展具体工作包括人才盘点与管理、领导力培养、业务骨干培养等方面。

　　 1.人才盘点与管理

　　 人才盘点到底盘什么，以发展的视角来看，过去、当下、未来。

　　 2.领导力培养

　　 当我们通过人才盘点，发现组织在人才结构，人才的胜任水平是如何之后，就可以采取不同的培养手段。

　　 3.业务骨干培养

　　 业务骨干同样需要发展，也包括一些高潜的人员；从个体层面，可以通过招募、培养、激励、保留的方式进行；另外，有些公司也会采用IDP（个人发展计划）的方式。

　　 通过人才发展，跟进组织目前和未来的业务扩张速度，满足企业发展持续性的人才供应，帮助组织发展发挥长期优势。

　　 三、OD模块3：组织关系发展

　　 组织的内外部商业环境是不断变化的，OD需要对整个组织适应环境的有效性负责，确保组织不断跟进环境的变化。

　　 1.业务文化

　　 主要包含组织文化的梳理与落地，很多公司觉得自己的文化落不了地，因为文化是“长”出来的，不是天上掉下来的。公司的高层需要培养文化的土壤。

　　 2.组织系统

　　 包括结构的设计与优化，流程的设计与优化，如大家谈的很多的是以前是金字塔的结构，现在变成矩阵的结构。

　　 3.组织机制

　　 组织的机制，包括决策机制、沟通机制、奖惩机制等。

　　 OD超越了HR的传统职能，更侧重组织整体，侧重在文化、机制和系统三个方面，三者相辅相成，互相促进，目的是匹配业务和人的发展。

　　 四、OD总监四季规划

　　 OD团队是如何运作的？很多人觉得是个谜。很多人学习了OD，理解了OD，熟背了OD各种干预策略，却不知晓如何落地实现。究其原因，就是并不知晓OD团队的运营机制。

　　 OD团队项目负责制就是以OD各类干预项目的策划到实施的全过程为工作核心，以组织预期目标的实际完成情况为考核内容，根据考核结果对OD干预项目负责人及团队予以评价和奖惩的一种管理模式，或可称之为一种运行机制。

　　 这就是OD内部那么多高薪的人，怎么干的问题。

　　 1.春季部署

　　 519计划

　　 集团旗下各子公司的业务处于不同的发展阶段和业务方向呈多元化的态势，鉴于各业务单位现有的规模、阶段和复杂程度不同，集团通过519计划来统筹管理，用5张图搞定19家分子公司计划明确下属业务单位的主体、权责、流程，做到以结果为导向的绩效管理和“以点带面”的宏观管理。

　　 （1）战略全景图

　　 战略全景图是公司规划的未来发展画卷，它指引企业发展方向，明确企业的业务领域，有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，有利于指引企业和员工向着共同的目标迈进。

　　 图2-3? 战略全局图

　　 （2）各子公司行动纲要

　　 根据集团战略方向制定各子公司行动纲要，纲要是集团核心价值观的具体化和行为化，是对管理行为和员工习惯的倡导和要求。各子公司行动纲要是集团及子公司员工的价值共识和行为准则，是支持公司战略、引领未来的行动指南。

　　 （3）权责手册

　　 为了落实和贯彻集团战略规划和管控要求，进而科学合理地界定集团总部各部门的关键权限，建立规范的母子公司管理控制体系，促进集团可持续发展，根据集团的实际情况和管理要求，编制集团管理权限手册文件。权责手册是公司管理活动过程中各层级权限分配的重要指导性文件，是公司流程系统文件制定的基本性文件。

　　 图2-4? 各子公司行动纲要

　　 （4）集团产品服务全图

　　 集团产品服务全图示介绍全集团19家公司的全部产品。完善全集团的产品服务全图，其重要性不言而喻。除了19家公司互通有无，了解彼此的同时，还有以下几项内容。

　　 传播知识。介绍所包含的新知识、新技术，也为全集团员工所了解。

　　 销售意识。介绍对产品或服务内容进行系统描述、科学解释，可以了解产品的特性、掌握产品的操作程序，从而达到提高全集团员工的销售意识。

　　 宣传企业，介绍产品的同时，也宣传了企业，使员工和客户了解企业文化，塑造品牌价值，兼有广告宣传的性质。

　　 （5）组织架构图

　　 组织架构图用以说明集团公司与部门组织架构、明确部门内岗位设置情况、相关关系、主要职责定位，并确定其在集团公司行政职能架构中所处的位置，是集团公司组织管理的基本文件。

　　 表2-10?权责手册

　　 续表

　　 组织体检项目

　　 （1）组织诊断

　　 组织诊断是集团经营管理中的一种控制措施，借助组织诊断，经常不断地对集团及子公司组织现状进行调查、分析、判断，可以及时发现，解决存在的问题和薄弱环节，推动集团公司管理水平和应变能力的提高，从而保证集团公司的健康生产，稳步成长，持续发展。

　　 图2-5? 组织诊断报告目录

　　 （2）组织绩效表（集团-分子公司）

　　 为促进集团及子公司经营的快速、健康发展，调动员工的工作积极性，提升工作业绩，增强集团及子公司的竞争力和建立持续激励管理制度，通过设计组织绩效表，明确具体考核目标，以便对集团各子公司经营主体

　　一年一度的315晚会，很多企业都会由于一些各种各样的原因中枪，这其中不乏餐饮企业，被曝光的企业多年辛辛苦苦积累的品牌影响力和公信力很可能一夜之间就化为乌有。

　　在互联网时代，对于企业来说，危机一旦发生，其破坏性能量就会被迅速释放。如果不能及时化解，危机就会快速蔓延、发酵，让企业头疼不已。面对媒体曝光这种突发事件，企业该如何应对，如何将损失降低到最小，如何迅速恢复公众对于品牌的信任，可以说是每一家餐饮企业的必修课。

　　面对危机，企业要做好危机公关，尽可能地减少损失。

　　危机公关应该如何做?未雨绸缪、防微杜渐才不会临阵慌乱

　　1、面对危机，反应越快，越能抢占先机，赢得主动

　　企业公关危机往往具有突发性，并通过网络的传播发酵，短时间内就会成为舆论热点，给企业品牌形象造成巨大的冲击。面对迅速扩散的危机，企业首先要做到的就是反应要快，第一时间介入。

　　在互联网时代，餐饮食品安全问题与社会上每一个人的生活、健康息息相关，舆论对于这类问题天生敏感。如果企业不能尽快介入，就很可能滋生各种各样的猜测和流言。这将会使问题更加复杂，事态进一步扩大，进而极大地提高解决问题的难度和成本。

　　想要在危机发生后立刻做出反应，就要在平时做好监测和形成成熟的机制。由于现在企业公关危机多通过网络传播，企业应该有专门的人员进行舆情监测。每天定时几次通过微博、百度等工具搜索自身企业的相关消息，一旦出现负面新闻，应当第一时间通知相关部门，尽快介入。

　　另外，企业应该组建专业的公关团队，平时即针对各种突发情况，准备好各种危机公关的预案。只有这样，当危机发生时，企业才能有条不紊，及时科学地应对危机。

　　2、解释苍白，认错有用，真诚道歉才不会越描越黑

　　危机公关最重要达到的目的是维护和重建公众对于企业的信任，而想要做到这一点，满足公众心理预期十分重要。

　　由于近年来食品安全问题屡见不鲜，出现问题之后很多企业第一反应是极力掩饰隐瞒，在听到某餐饮企业被曝光出问题时，消费者往往有着“宁可信其有，不可信其无”的心理，甚至往往会认同“解释就是掩饰，掩饰就是事实”的准则。

　　危机发生后，企业最需要做的并不是解释自己没有问题，或者解释问题没有报道的那么严重，而是一旦有问题，不论大小，先承认错误，并真诚地道歉。即使百分百是谣言，也要在公布充足证据的同时，态度诚恳地请求公众监督。

　　3、弃车保帅不如弃帅保车?承担责任、解决问题才能真正消除不信任

　　海底捞在危机公关中擅长打感情牌。

　　2011年出事后，张勇声称“责任在管理不在青岛店，我不会因此次危机发生后追查责任，我已派心理辅导师到青岛以防该店员工压力太大”，以及“责任一定该我承担”。2017年被再次曝光后，公告中写着“涉事停业的两家门店的干部和职工无需恐慌，你们只需按照制度要求进行整改并承担相应责任”、“更多是公司深层次管理问题”。

　　不严惩涉事员工，更多强调管理层责任，会让公众感觉海底捞是一家有人情味儿的公司，“员工我养”的标签更是帮助海底捞在危机中逆势吸粉。对于企业的危机公关来说，这是很聪明的举动。

　　4、通过展示对涉事员工的温情来博得公众同情，海底捞实际上是在引导公众转移关注点。

　　高层承担责任比单纯开除几个员工了事更是要高明很多。因为在公众看来，开除权限很小的基层员工，并不能保证问题不再发生，相反容易让人觉得企业是在找替罪羊，而高层出来认错和承担责任，则更容易让公众感受到企业的诚意。人们更容易相信，高层的重视才能带来餐饮企业整体上的改进。

　　海底捞的弃帅保车，实际上向公众传递出了一种更诚恳、谦逊、负责任的解决态度。

　　公关危机爆发后，只要企业能够及时介入，真诚地道歉并积极采取措施解决问题，公众一般都会重新接受相关企业。况且，舆论是健忘的，热点也在不断更替，只要企业后续能做好自身产品和服务，危机中受损的品牌影响力和公信力也可以逐步恢复。

　　不过，危机公关的处理终究是有巨大成本和风险，而且危机公关的最高境界就是杜绝危机出现。因此，企业应该在平时就做好自我排查，毕竟血淋淋的案例已经在行业里发生太多次了，教训是惨痛和深刻的。

　　以上就是小编为大家介绍的公关危机带来的教训是惨痛的，餐饮的危机公关的全部内容，如果大家还对相关的内容感兴趣，请持续关注上海危机公关公司

　　本文标题：公关危机带来的教训是惨痛的，餐饮的危机公关　　地址：/ziliao/2026.html