能和特质互不相同其实毫无关系，重要的是他们组合了达到绩效所需的各种活动。

　　 事实上，教科书所认定的职能主义只反映了五六十年前的生产管理方式，现在已经完全落伍了。当时工厂的组织方式通常是把所有同类型机器放在一起：螺旋机全都放在工厂的一个角落，钻孔器占据另一个角落，刨床则放在第三个角落。但是后来我们了解到，有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作，而不要让工作迁就机器。应该根据工作的内在逻辑来安排工作流程，即使需要多买几部机器，都比把材料运来运去经济很多。同样，我们必须配合工作来安排特殊活动，绝不要配合特殊活动来安排工作，因为传递信息和想法的成本远比运送材料还高得多，而且通常更难掌握。

　　 因此，把重心放在由相关技能组成的职能性组织是对合理的职能性组织（也就是通过流程阶段来组织）的一大误解。由同类技能组成的典型部门──例如会计部门、工程部门，通常表现并不理想，就是明证。会计部门老是和组织中其他部门起冲突，而典型的工程部门也总是难以设定目标和衡量绩效。这两种情况都绝非偶然。

　　 典型的会计部门至少包含三个不同的职能，把它们纳入同一个部门纯粹是因为几种职能都会用到相同的基本数据，同时也都需要加加减减的计算能力。会计的职能包括提供管理者充足的信息，加强其他部门自我控制的能力。会计部门也具备了财务和税务职能，以及记录和保管的职能。通常还要加上第四项职能──为政府簿记的职能，也就是在员工薪资中扣除所得税、保险费及处理数不清的报表等。即使是这几种职能背后的理论和观念也都不太一样，想要把适合某个职能的观念（例如财务会计）移植到别的职能上（例如管理信息），不但在会计部门中争议不断，而且也会造成会计师和其他部门主管之间频繁的冲突。

　　 同样，典型的工程部门要进行长期基础研究、产品设计、应用工程、服务工程、工具设计、工厂工程，以及维修工程、建筑工程等后勤支援工作。有的专业必须靠创新，有的则需要营销技巧，有的需要和制造结合，有的则和维修固定资产有关，换句话说，和财务有关。这些任务惟一的共同点在于所使用的基本工具──甚至连需要的技能都不太一样。纯粹因为其中都包含了“工程”这两个字，把这些职能全都纳入同一个部门，结果就造成了无法管理的大杂烩。没有人能定出合理的绩效标准，也不知道公司对他有什么期望，甚至不知道他应该满足哪些人的期望。

　　 今天有些大公司开始重新思考工程组织，根据需完成工作的内在逻辑来安排工程工作，而不是根据需要的工具来安排。有的公司也开始根据工作逻辑来区分传统会计职能，而不是根据个人的技能和限制，将会计工作分类。改变的脚步越快，企业组织就能运作得越好。

　　职能性组织的弱点

　　 即使是依照流程阶段而建立的合理职能性组织，都不足以满足企业在结构上的要求。在职能性组织中，企业难以聚焦在经营绩效上。每位部门主管都认为他负责的职能最重要，试图强化这项职能，把自己单位的利益置于其他部门（即使不是整个企业）的利益之上。关于职能性组织的这种倾向，目前还找不到解决问题的药方。每个部门都渴望壮大自己，其实是每位管理者都希望善尽职责的结果，而这原本是值得嘉奖的心愿。

　　 根据需要而形成的职能性组织把重心放在专业技能上，员工必须获得相关的知识和能力。然而职能性专家的愿景、技能和忠诚对象可能因此变得太过狭隘，以至于他们完全不适合担任总经理的职位。

　　 更严重的缺点是企业难以根据职能的形态来设定目标、衡量绩效。由于这类职能通常只涉及一部分企业运营，而非企业整体，因此其目标也就只能根据“专业标准”来设定，而非紧扣着企业的成败。如此一来，管理者注意和努力的焦点很容易偏离了企业成功的目标，企业往往强调和奖励了错误的成果。

　　 因此，职能性组织会造成管理上层级太多。几乎无法通过经营绩效来检验员工的表现，也几乎不可能把员工放在成败自负全责的职位上，借此培养他，并考验他的管理才干。也正因为这类组织需要很多管理层级，每份工作的意义因此大为减弱，每个职位都变得微不足道，只是员工往上爬的踏脚石罢了。

　　联邦分权制

　　 这正是为什么联邦分权制的原则──由自主管理的产品事业形成组织，很快就为较大型企业普遍采用。在过去10年中，包括福特汽车、克莱斯勒汽车（通用汽车自从1923年左右就已经采用这个制度）、通用电气、西屋，以及主要的化学公司（除了在1920年之前就已经发展出这个做法的杜邦公司）、大多数的大型石油公司、重要的保险公司等等，都采用这个组织原则，各种文章、演说、管理杂志和管理会议都更详细地探讨这个做法，因此现在每一位美国企业主管应该都已经很熟悉这个名词了。

　　 以下是联邦分权制的原则为何通行于现代大型企业的重要原因：

　　 1.联邦式分权制的原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上。

　　 2.因此必定会大大降低管理者自我欺骗、安于现状而怯于创新，或依赖赚钱的产品来养活亏损的生产线等危险。

　　 3.从管理组织的角

　　危机预警是危机管理的第一步，也是危机管理的关键所在。

　　 危机预警主要是指人们对危机的认知，表现为具有很强的危机意识以及在认知基础上构建的预警系统。首先要有危机意识。尽管危机多以突发事件形式出现，发生的概率很低，但突发事件是一种客观存在。从这种意义上讲，危机又是必然的，是无法避免的。而且，由于缺乏准备，危机事件带来的损失往往是巨大的，超常规的，人们会在处理危机过程中花去更多的时间与精力。所以，从思想上重视危机的产生是十分必要的。同时，危机预警也是危机管理知识信息系统具有的功能。与常规事件相同，偶发事件也有一个发生、发展的过程，甚至是从量变到质变的过程。在事故发生前，总会有一些征兆出现。只要及时捕捉到这些信号，加以分析处理，及时采取得力措施，就能够将危机带来的损失降至最低，甚至避免危机的产生。

　　
在危机预警阶段，主要有八方面的工作内容：

　　 一、确定危机来源:对可能引发危机的现象或事件进行列举

　　 很多企业尽管可能是行业的领先者,但是或多或少的会存在薄弱的地方,善于发现自身的弱点是现代企业的必修的”降龙十八掌”之一。企业应认真反思，哪些薄弱问题可能会导致企业陷入危机？从而使企业知道哪些危机最应该进行有效管理。

　　 企业应按照正式的方式来明确最有可能发生、潜在的能够造成最严重危害的危机。主要调查途径有：

　　 1．对公司的高层、中层、基层进行问卷调查

　　 2．对经销商进行调查

　　 3．对消费者进行调查

　　 4．对政府部门、行业主管部门进行调查

　　 5．对媒体记者编辑进行调查

　　 在以上所形成的调查数据分析的基础上，帮助识别企业最脆弱的方面，为企业缩小应该进行良好防范和管理的危机范围，从而确保危机管理的效率和效果。

　　 二、对危机进行分析:

　　 1)分析危机发生的频率

　　 2)危机发生的影响力

　　 3)危机管理的难度

　　 4)危机引起的公众关注度

　　 企业根据所列举的危机以及以上四条考评依据,形成潜在危机重点分析表和危机优先序列象限表.

　　 三、确定危机的预控策略：

　　 根据危机的性质和企业对危机的承受能力，企业有不同的危机应对策略。

　　 企业应对危机的方法可以归结为四招：“躲、侧、转、接”

　　 第1招：躲——排除策略。惹不起，躲得起。打不过，总跑得过吧。一些危机爆发的诱因都属于企业可控制的因素，因此应该积极清除这些诱因，排除潜在危机。不要去做无谓的英雄，根据自已的实力和背景行事。如果自知不是老虎的对手，就不要去“明知山有虎，偏向虎山行”。说得好听点，叫“战略性撤退”。

　　 1、 树立良好的企业形象，在公众心目中建立可靠的信誉。

　　 2、 不能涉足的领域要能拒绝诱惑，对危害程度大的风险尽量避免

　　 3、 完善企业内部管理，消除企业内部管理的各种弊端。

　　 4、 针对各种诱因，制定健全的防范制度。

　　 5、 迅速解决小问题，积极改正小错误。

　　 第2招：侧——缓解策略。躲不起，侧得开。如果跑不过，那也不必硬碰硬，可以侧过身子，缓一缓。通过各种措施，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，从而缓解危机，使损失降低到最低程度。肯德基在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。 而越南肯德基由于当地鸡肉供应不足。已经用大量的鱼类产品代替了鸡肉产品。这些措施使肯德基在禽流感猖狂时期，在一定程度上降低了企业的损失。

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