练习作为未来谈话的基础加以运用。

　　 1. 究竟发生了什么？你亲眼看到或者亲自断定了什么？为什么你的员工或某个话题会让你惦记着？

　　 2. 请站在员工的角度考虑一下：他本可以在什么时间做出什么不同的行动？是什么（可能的）动机让他实施了现在这样的行为？

　　 3. 请确立谈话的目标。请将最理想的目标和你要达到的最低目标区分开来。选择一个安静、合适的谈话场所。请与员工面对面交谈，而不是打电话。最重要的是，不要当着他人的面。请注意你们的就座方位（见第七章）。

　　 4. 如果要谈论一个非常艰难的话题，那么一起散步是一个好主意。一些涉及个人的话题在走路的过程中更容易交谈，因为路上不会有那种“官方”的氛围。运动会带来改变——你会不断感受到，自己在散步的时候谈吐更轻松，脑海中也会浮现出更多有建设性的想法。

　　 5. 注意谈话的时间：你最好选一个晚上或者离周末很近的时间。早晨的批评会让人一整天都没有动力。在周五晚上或者周六提出批评，是个不错的主意，因为这会让员工拥有额外的几个小时好好思考一切，然后在周一带着新面貌拜访客户，或者回到团队工作中。

　　 借助以上准备工作，你已经为谈话确立了重要的方向。那么现在就要讲讲谈话本身了。

　　 举 例

　　 批评型谈话的流程

　　 1. 问候

　　 请营造出积极的谈话氛围，通过面对面的问候、握手和目光交流，让对方感受到你的信任。

　　 2. 以简明、直截了当的方式描述事实和数据，并谈一谈自己的感受。请使用以“我”为主语的描述方式：

　　 我发觉……

　　 我感到不解……

　　 我非常生气……

　　 我对……感到失望

　　 情绪是这个阶段的一部分，并且应当出现在这里。请说明你为什么会有反感、失望等情绪。

　　 3. 请为员工提供阐述个人看法的时间和空间。如果需要，你可以询问对方：“目前的情形你怎么看？”“你是怎么想的？”“你的印象是？”情绪应当在这里发挥作用，只有这样，员工才会改变自己的行为。

　　 4. 等待。你要获得来自员工的信号。他已经承认了自己的行为在目标执行方面是错误的吗？如果他已经做出了回应，那么谈话就可以继续了。

　　 5. 为了能使情况得到改变，请与员工共同约定目标和措施。你应当要求员工表现得积极，比如询问他：“你现在要做些什么呢？”

　　 6. 请注意营造一个积极的道别场景。你可以发出呼吁，并同员工约定下次谈话的时间，以便能够看到约定的措施是否带来了预期的成果。

　　 为了让批评型谈话能够发挥预期的作用，你必须要观察目标执行的过程。如果你已经察觉到了初步的改变，那你应当对此提出表扬；如果约定的目标并没有被遵守，那你便有必要开展下一次批评谈话。

　　 离别谈话

　　 这一天早晚都会到来。一位员工将要离你而去，因为他或她想在职业方面做出改变，因为他或她被解雇了，或者调整了自己的生活重心，也可能是因为退休的时间到了。

　　 离别的正面意义

　　 如果从以价值为导向的视角来看，离别谈话是重要的。你可以再一次为员工做出反馈，展现你对员工价值的尊重，为将来可能出现的合作创造基础，毕竟人们不可能预知下次见面会是何时。对于还在岗的员工来说，对待离别员工的方式将会提示他们，你对价值的尊重究竟有多么真诚。如果你不能为要离开的员工腾出时间，同他友好地道别，那你的行为会打击员工的士气，他们会觉得自己仅仅被当作员工，而并没有被当作人对待，会觉得只有在自己对公司有用的时候，自身的价值才会被尊重。

　　 好言好语会维护他人的尊严

　　 领导者能够从离别谈话中获得的信息量往往会被低估。谈话会如何进展，以及你在谈话中要追求哪些目标，都有必然的关系，即员工是自己离开了岗位，还是被解雇的。你要为对话腾出时间，积极地倾听对方，并直到谈话的最后一刻都展现出对对方价值的尊重，以及人性化的一面。是的，我知道，有时候员工离职后，有必要在最短的时间内让他远离公司的电脑、信息系统及客户数据库，但即使这样（我们先排除员工表现出犯罪行为，或者危险已经临近的情况），你还是可以以各种方式安排。是以公开的、令人羞愧的方式道别，还是以友好的方式，让员工能够保全脸面，并得到来自你的赞许之词，尽管结果已经无法更改？如果你能够成功地做到后者，那么即使员工更换了公司，你也相当于为自己的公司赢得了一位“信使”、一位代言人。他会在市场上发表对你有利的言论，并可能在将来为你提供优质的岗位人才推荐。

　　* * *

　　 (1) 艾瑞克·弗洛姆（Erich Fromm，1900—1980）：美籍德国犹太人。人本主义哲学家和精神分析心理学家。

　　 (2) 具体参见：http://fromm-online.org/autoritaet/ （2016年1月）

　　 (3) 赫尔穆特·施密特（Helmut Schmidt，1918—2015），德国社会民主党（SPD）政治家，曾于1974年至1982年担任联邦德国（西德）总理。

　　 (4) 汉斯-于尔根·维什涅夫斯基（Hans-Jürg

　　透过案例看有效 危机管理

　　摘要：介绍危机的概念、分类，并通过著名 危机管理案例介绍危机防范管理、危机应急处理以及危机后处理工作的内容和原则。
关键词： 危机管理；危机防范；危机处理；案例

　　
从一个企业诞生之日起，在它的日常经营过程中就会面临着各种各样的危机，如自然灾害、人为灾害、政策变化、 产品质量问题、财务问题、罢工等等。在竞争愈发激烈、资讯异常发达的当今社会，危机如果不能正确处理，哪怕是一件很小的事情都会对企业及其产品和声誉造成巨大的损害，甚至从此一撅不振，走向衰亡。因此，有效的 危机管理已经成为企业成长的必需技能。但是目前中国的各种企业由于体制原因，长期在这个方面不够重视或者存在偏见，本文抛砖引玉，结合案例探讨一下对 危机管理的一些认识。
一、 企业危机的概念和分类
在现代汉语中，危机有两种意思，一是指潜伏的祸根，二是指严重困难或生死成败的紧要关头。从中可以看出企业的危机是潜在的或者已经发生的，会对企业的效益、市场和声誉造成破坏的事件。危机按照性质分类包括：
（1） 企业形象危机：由于不正当的经营方式、违背商业道德、损害他人权益、进行违法交易等行为而造成企业 信誉下降，失去公众信任和支持的危机。 企业形象危机是本质危机，企业会因此遭受巨大的经济损失，以及更为惨重的无形资产损失１冉现陌咐校喊踩皇录⒛暇┕谏熬稍卤录取?
（2）企业经营危机：由于 企业战略决策、生产经营、 产品推广、 人事管理、 财务管理等方面的失误造成的危机。如巨人集团崩溃、旭日升冰茶败退、 雀巢 奶粉广告事件等。

　　
（3） 产品质量危机：企业 产品质量出现问题或者产品存在对人体有害成分，损害了 消费者利益甚至造成人身伤害，从而导致失去 消费者信任、市场萎缩等后果的危机。像比利时和法国 可口可乐中毒事件、康泰克PPA事件、 东芝 笔记本电脑事件、 三菱帕杰罗事件等。
（4）意外事故危机：是指人们无法预测或者人力不可抗拒的力量，如自然灾害、战争、人为破坏、经济政策变化等，导致企业受到巨大损失的危机。例如泰诺中毒事件、 三株被告事件、 诺基亚/ 爱立信 供应商芯片厂大火事件等。
二、 危机管理概念
危机管理（Crisis Management）是企业在探寻危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的管理范畴，指的是企业为预防危机发生、应对各种危机情境所进行的计划决策、解决处理、应急公关及员工训练等活动过程，其目的在于预防、减少或消除危机所带来的威胁和损失。完善的 危机管理其作用在下面的例子中可见一斑，2000年3月17号， 飞利浦公司美国新墨西哥州一家手机芯片工厂发生大火， 诺基亚和/ 爱立信面临着芯片数周无法正常供货的危机， 诺基亚在事前就经常定期审查供应链、防范供货危机，事后它又采取提高生产速度、争取 供应商、重新设计芯片等措施以适应 市场需求。最终， 诺基亚的手机供应基本上没有受到太大影响。与之相反，/ 爱立信则因部件短缺而使生产陷入停顿，当年手机业务亏损17亿美元，最后不得不将手机制造业务外包。强烈的对比突现了危机预防和处理的重要性，当今企业的成长环境相当恶劣，要成为成功、成熟的企业，强大的 危机管理能力是必不可少的。

　　
三、 危机管理的内容
危机管理的内容主要包括：危机防范管理、危机应急处理以及危机后处理工作。下面就这三方面的内容展开阐述。
（一）危机防范管理
从危机的特征来看，大多 危机事件都有一个潜伏期，而且是可以预测的。在一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程中，多种小因素一定时间的积聚最终导致危机的全面爆发。也就是说，危机的发生都会有预先的征兆，如果 企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施和危机处理演习，完全可以避免危机的发生或者使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此，危机防范是 危机管理的起点，它主要包括：
1． 形成良好 企业文化
企业文化是指在企业里形成某种特定的文化观念和历史传统，以共同的价值标准、道德标准和文化信念为核心，以最大限度地调动企业职工的积极性和潜在能力，将企业内各种力量聚集于共同的指导思想和经营哲学之下，齐心协力地实现企业的目标。它有五大内容： 企业目标、企业 价值观、群体意识和传统、 企业形象、领导风格。
企业要形成良好的 企业文化，就必须建立良好的 企业形象、正确的 价值观，从而避免产生损害 企业形象、不当经营等危机因素。例如 惠普公司的 价值观是：“我们对人充分信任和尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”真正按这样的目标去追求的企业就不会因为急功近利而不顾 企业形象铤而走险。另外，拥有良好声誉资产的企业更容易取得客户的信赖和建立和谐的 公共关系。而强大的凝聚力、畅通的内部对话渠道、严谨的历史传统以及积极的导向激励功能等都是提高各项管理绩效的必要条件，这其中也包括 危机管理的绩效。很难想象一个管理涣散的企业怎么能够抵挡危机的冲击。需要强调的是， 企业文化中的群体意识对避免危机的发生至关重要。企业忧患意识就象一个警钟，时刻提醒着企业群体中的每个成员，保证各自岗位的危机防范。 华为老总 任正非的《 华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对 华为 企业发展的忧患意识让业界人士产生了深深的共鸣。可以说，如果没有自上而下强烈的忧患意识，所有的危机预警机制都会形同虚设。比尔·盖茨经常强调 微软离破产只有12个月，这也是用忧患意识提醒员工警惕潜在的危机，保持不断进步。
2． 实行全面 质量管理
综观企业危机的案例，质量问题是危机产生的最主要原因，因此有效的 质量管理极其重要。目前 质量管理的较高层次就是全面 质量管理（TQM）。国际标准ISO8402中对全面 质量管理的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”它的特点表现为两个方面：“三全”的管理思想和“四个一切”的观点。“三全”管理思想是指全面的 质量管理、全过程的 质量管理和全员参与的 质量管理。“四个一切”的观点是指在 质量管理中一切为用户服务、一切以预防为主、一切用数据说话、一切按PDCA循环办事。实现全面 质量管理是一项非常艰巨的事情，仅仅依靠几句口号、突击检查是没有效果的，只有每个过程、每个细节都完全落实才能实现扎实有效的管理目的。即使像 可口可乐这样 质量管理相当成功的公司，也有出现纰漏的时候，例如在1999年 可口可乐中毒事件中，比利时有120人在饮用 可口可乐之后发生中毒，出现呕吐、头昏眼花及头痛症状，法国有80人也出现同样情况。而最终查清原因，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。可见真正实现无懈可击的高质量产品生产是非常难的事情，一旦 质量管理出现问题，很有可能直接导致 产品质量危机。 质量管理的另外一个著名 成功案例是 海尔集团，早在1985年，集团总裁 张瑞敏就曾经当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电 冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与 责任感，由此创造出了一套独具特色的 海尔式 产品质量和服务。搞好全面 质量管理实际上就是给企业穿上了“保护服”，让质量危机因素无从生长。

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