有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何予以限制，或予以帮助和弥补。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥“组织和策划”的长处，为此，设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失或不足。顺便指出，一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。

　　 其次是“发挥上司所长”。有一条不成文的法则，即帮助上司晋升是下属成功的捷径。每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处。上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据此改变或调整自己的方式和方法，以协助上司，发挥上司的长处，从而使上下一致，为整体绩效做出贡献。

　　 最后是“发挥自己所长”。俗话说，“人贵有自知之明”。管理者必须清楚“限制无处不在，可干的事情也很多”，必须清楚自己干不了什么。不要为自己找借口，世上没人限制你做贡献。必须找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长、别人却感到困难的事情。

　　 重要的事情优先

　　 孔子曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情，所谓“要事优先”；而且，一次只做一件事情，所谓“一心不可二用”，或“不同时捕捉两只兔子”。忙忙碌碌、一事无成的人，往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情；所谓“眉毛胡子一把抓”，乱了章法，乱了方寸，乱了阵脚。

　　 一个管理者的“时间”是有限的，相对于要做的贡献来说，时间更是有限。必须“抓大放小”，分清“轻重缓急”，选择关键的事情去做；尤其要抓住关键，做成一件事情，进入良性循环，一顺百顺。不然，所有事情都会变得紧急，麻烦接踵而来，管理者就会被现实的压力牵着鼻子走，陷入恶性循环之中，最终成为紧急事务的“处理者”，而不是谋定而动、举重若轻的“管理者”。

　　 要想做成一件大事，必须集中精力，拿出足够的时间。做成一件关键的大事，往往需要很多条件；然而，只要一个条件不具备，就可能功败垂成。面对无数变数，管理者必须不遗余力、穷尽方法。如果考虑到我们的“能力”有限，事情更是这样。必须把自己的所有长处，集中于成败的关键或机会上，这是唯一能够产生成果的办法。不能几件事情、齐头并进。只有莫扎特这样的天才，才能同时作曲数首，且都是杰作。而其他一流作曲家，甚至如巴赫、韩德尔、海顿和威尔第，都只能专心于一曲，完成后再作另一曲。

　　 当一个管理者要想专心致志于重要的机会时，必须摆脱过去，摆脱已经没有价值的事情。以免时间、精力和重要的资源，被那些不再产生成果的事情所占据。无论一个管理者多么睿智、多么有远见卓识，总是要受到时间和空间的限制。过去的一切终究会过时或不合时宜，必须予以扬弃。管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情。

　　 摆脱过去或终止一件没有价值的事情并不容易。这类事情往往代表着过去的辉煌和成就，也关系着当事者的口碑、情感和面子。终止这些事情没有好的办法，需要非常的勇气和决心。对于组织而言，可以设定一个新的原则，明确规定任何制度性规范或现行的举措，都是有时效限制的或临时性的；一旦过了时限，就必须重新检讨，重新决策；否则，视同自动失效。美国联邦政府，至少有半数以上的资源，依然从事着过去或过时的事情，或者说，只是按陈旧的规章制度例行公事而已，而不能产生成果，不能对社会产生积极的影响。

　　 “摆脱过去”和“面向未来”，是两件不同的事情。不能借助于“面向未来”而“摆脱过去”，必须删去一件事情，才能进入另一件事情。如果不能终止已经失去价值的事情，就会继续占用人才，尤其是优秀的人才;如果没有经过实践考验的优秀人才，就无法开始一项开创性的事业。任何开创性的事业都有风险，如果交给新人，更加危险。

　　 对一个管理者而言，面向未来，选择重要的事情去做，同样需要有勇气或胆略。其中最重要的“要事优先”原则是——注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。这也许是有些管理者不能卓有成效，或变得平庸的主要原因。

　　 然而，现实的管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然“优先”；而“具有未来意义”的机会和事情就会“暂缓”。事实上，只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。这也是一个组织难以成功地走向未来，走向更大成就的原因。

　　 有效决策的要点

　　 管理者的基本工作就是“决策”，也只有管理者才需要做决策。管理者的决策，不是就事论事地解决“例常”问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。比如，20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在

　　眼下已经是十一月的中旬，似乎我们已经可以嗅到2008新年的味道了！在此，如果让我们回首2007年国内企业危机公关事件的话，与数起手机爆炸、食品饮料质量风波相比，家乐福、沃尔玛等国际零售巨头的意外事件也不算少。从所售被子羊绒含量不足遭遇诚信质疑，到深陷“采购门”受贿事件，从中秋前夕与郑州蒙牛的恶性群殴事件到重庆踩踏事件，整个2007年对于家乐福来说可谓是烦心事不断。
强硬有底气
从跨入新千年起，随着我国国民经济的持续发展与改革开放的深入，国家主管部门陆续允许家乐福、沃尔玛等国际零售巨头在国内主要大中城市开展业务。家乐福、沃尔玛等零售巨头凭借自己的先进的采购体系、成本控制与品牌优势，以低廉的产品售价深得广大市场青睐。令人不无遗憾的是，伴随其业务的迅速发展，国际零售巨头的企业声誉并没有给广大公众留下多少正面的印象。从郑州恶性群殴事件的霸道，到强行裁员风波中的无情，我们可以看到国际零售巨头似乎全然不在乎供应商、最终消费者利益。
声誉算什么
声誉是企业利益相关者对企业过去在市场交易中的表现的评价，在软性竞争时代，声誉资本是企业竞争的综合实力的浓缩与聚合，是保持与提高企业、品牌竞争力的源动力。正因为如此重要，所以包括微软、可口可乐、联想、海尔等国内外巨头企业无不重视企业的声誉管理，但通过以上事件的处理，我们几乎看不出国际零售巨头们对企业声誉的好感，可能在这些巨头们看来，不管自己在供应商、消费者心目中的印象有多坏，凭借自己不可替代的品牌优势，在中国市场攻城掠池式的扩张势头也无可阻挡。
胳膊扭不过大腿
在当今的终端为王时代，供应商与零售商的利益冲突是难免的，有此带来的影响正常供应链的意外事件也会发生，家电厂商与国美等家电零售巨头间的火花就是一个最好的说明，这一点是可以理解的。
但通过家乐福与郑州蒙牛的恶性群殴事件，及之前与家乐福有关的一系列诸多有关进场费风波，我们可以看出，零售巨头对供应商的不断利益打压。从诸多有关进场费事件及这起恶性群殴事件的最终解决，我们不难看出，广大供应商对零售巨头的无可奈何，用我们的一句俗语来说，就是“胳膊扭不过大腿”。
如果用换位思考的方式来看问题的话，在目前的微利时代，各厂商的经营利润在不断的被摊薄，虽然零售巨头具有自身强大的经营优势，但如果无限制的对供应商进行利益打压，终有一天会突破供应商利益低线的。此时，先不说零售巨头的企业声誉问题，供应商出于自身的利益考虑也不会再依赖这些零售巨头。
购物有生命危险
与对供应商的霸道相比，零售巨头对广大消费者整体上还算和气，毕竟广大最终消费者才是“衣食父母”，如果没有了他们的认可与支持，再强大的零售巨头也终会成为无源之水。但令人失望的是，零售巨头对广大最终消费者并没有足够的尊重。

　　
在家乐福与郑州蒙牛的恶性群殴事件中，郑州蒙牛方面采取了“小额购物，大额找零”的“进攻策略”，由于这已经是旧技重使，所以当时，家乐福有关安保人员在场地对所有小额购物的“消费者”大打出手，甚至拳脚相加。这种野蛮粗鲁的恶性作法，无疑使一小部分原本小额购物的用户受到了无辜的伤害。
与发生在重庆家乐福的踩踏事件相比，郑州的恶性群殴事件只能是“小恶见大恶”。2007年11月10日上午，重庆家乐福沙坪坝店在10周年店庆促销活动中，推出一个限时抢购桶装油的活动，因群众滑倒而引发踩踏安全事故，造成3人死亡，31人受伤入院的恶性后果。不管现场多么无序，作为一家国际零售巨头，家乐福对促销现场的失控都是责无旁贷的。暂不去考虑事后的赔偿纠纷，家乐福在事发后闭口不谈，也没有进行任何声明的作法，显然是不利于其企业声誉的。而对于广大用户来说，如果留下“要冒着被打或被踩踏的风险去家乐福购买”的印象，显然对家乐福是不利的。
对于任何企业来说，声誉资本的作用都是不可替代的，纵然家乐福目前有着方方面面的经营优势，但其这种无视供应商、消费者利益，无视企业责任与企业声誉的作法，终会使其自食其果的。

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