标和任职素质要求划分为设备类和操作类，依据职位类的定义，把现有的数百个职位梳理为几十个大类职位，并归入两大职位类中。

　　 2.建立和公司价值导向相一致的层级标准

　　 公司通过反复研讨和论证，针对目前公司产品品种多、市场需求变化快、要求反应迅速等特点，确定企业的价值导向是引导职工学知识、学技能、关注岗位和产出，要求员工素质高，有较强的适应能力和将需求迅速转化为产品的能力。因此，确定知识、技能、能力、岗位责任为关键付酬要素，这也是公司的价值导向。按照这四个维度分别制定了各职位类。

　　 3.层级标准，作为划分职位层级的基本标准

　　 依据组织的价值判断，确定应该设几个层级，各层级设多少职位。以生产族为例，设备类划分为五个层级，操作类划分为三个层级，不同层级的职位需要具备不同的任职素质，承担不同的职位责任。通过划分层级鼓励员工承担更多的责任，取得更快的职业发展。

　　 4.薪资等级的确定

　　 相同的职位，其职位的职责应是相同的，任职资格也应该一样，但由于相同职位上任职人能力不同，最后的产出和对企业的贡献也就不一样。由于没有有效的考评机制，员工的不同贡献就不能及时得到认可，长期下去，就形成了“能”者多劳，这样，是对产出多、贡献大的员工的不公平。根据同一层级职位上任职者存在的差异，在每个职位层级上划分出工资等级，对应不同的任职者，给予不同的报酬，就是为了认可员工不同的产出，回报员工为公司作出的不同贡献。

　　 5.考评方面

　　 目标框架搭好后，如何把现有的人员放到层级中，实现能够和素质、职位价值的结合，企业采取职位竞聘的办法，按照每个职位要求的层级标准，从理论考试、技能操作和工作业绩三个方面进行综合考评，依据考评结果归入相应的职位层级，然后，对同一层级的员工再从工作能力和工作行为方面进行评价，归入不同的工资等级。通过竞聘，真正落实了职位的概念，达到了职位和任职者的相匹配，同时也使新的价值分配体系得以顺利落实，提高了员工对职位标准的认知。

　　 以上的步骤是企业建立本公司职位族的常用流程，建立职位族对于企业规划自身的发展和提高管理水平都有很大的优势。因此，基于职位建立本公司的培训体系十分必要，但是在建立的过程中要坚持一些原则和方法。

　　 三、基于职位的培训体系建设的原则和方法

　　 在职位的培训体系建设过程中，要坚持相应的原则和方法，否则在实施的过程中会发生偏颇。

　　 1.培训工作整体转型思路

　　 坚持绩效导向、效能优先的原则，推动培训工作由职能型向战略型转变，价值定位由成本型向效益型转变，资源管理由分散型向集约型转变，支撑体系由模块化向平台化转变。根据企业战略发展需要做好顶层设计与布局，做好以岗位为基础的新型培训体系的构建，围绕岗位需要设计培训解决方案，研究提出科学的培训效能评价机制，完善培训激励机制，激发学习内生动力。依托信息化手段，实现培训数字化管理与应用。

　　 2.基于岗位的新型培训体系整体架构

　　 基于岗位的新型培训体系，以企业文化战略、业务发展和人才规划为先导，以岗位资格为基础，以职业发展路径为牵引，通过系统设计各级各类人才的培训方案，绘制学习地图，统筹配置全网教育资源，采取脱岗培训与在岗培训相结合的方式，有序组织开展岗位资格性培训、适应性培训和提升性培训，满足岗位标准要求，提升培训效能，实现员工与企业共同成长。

　　 3.构建新型培训体系重点工作

　　 首先，依据岗位体系，以关键岗位为突破，研究构建能力素质模型，分析岗位关键工作任务，逐步形成各级各类岗位培训标准。遵循职业发展路径，研究制定员工发展学习地图，构建资格性培训和提升性培训体系；围绕集团公司年度战略部署，以满足业务发展急需为目标，以解决当前实际问题为导向，构建适应性培训体系；有机融合结构化的在岗培训和脱岗培训，形成与企业战略相适应、与岗位工作相匹配、与员工职业发展相衔接的统一的定制化、标准化、规范化的岗位培训体系。

　　 其次，按照统一规划、统筹使用、协同发展的原则，有效整合各类资源，形成全网培训合力。一是在平台建设方面，构建与企业战略对接、满足员工发展需要的企业大学，整合大学等培训实施载体，搭建功能互补、分层分级、全网统一的大培训平台。二是在基地建设方面，高效整合各级培训中心、职业技能鉴定中心等培训基地，形成布局合理、各具特色的新型培训基地体系。三是在知识资源建设方面，依据培养体系，统筹制定课程、教材、课件、案例等建设规划，发挥各部门优势，分级分类开发，实现共建共享。四是在师资队伍建设方面，统筹制定全网内训师培养规划，完善激励机制，满足新型培训体系建设需要。

　　 再次，要以培训积分为抓手，建立学历教育、集中培训、远程学习、在岗培训、技能鉴定等各类培训互通互认机制，并通过与岗位资格证书管理有效对接，形成以培训积分为“度量衡”的评价认证体系，实现对培训的量化管理；按照“坚持需求导向、推进改革创新、强化科学管控、提升培训实效”的指导思想，做好源头管理，加强流程管控，构建新型培训计划

　　 公关服务注意事项-警惕-小常识篇：主要介绍了24小时法则，核心立场法则，绝对领导法则，单一口径法则，360度法则等有关危机管理的法则。

　　 危机管理九则

　　 以诚信自律的企业面对危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机，甚至有希望转化为胜机。这里提出处理危机的九则，供处于危机中的企业借鉴：

　　 一、24小时法则

　　 兵贵胜，不贵久。在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为丑闻会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。

　　 二、核心立场法则

　　 即企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响(显性和隐性)做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的核心立场。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。核心立场法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。

　　 三、绝对领导法则

　　 缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄，对危机实行集权管理。凡涉及危机事件管理的一切工作，危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为纾缓危机贡献心力。绝对领导准则强调的是事急集权。

　　 四、单一口径法则

　　 纾解危机需要疏堵结合。疏对外，堵对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的矛盾，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况：对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，单一口径法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。

　　 五、360度法则

　　 即企业围绕危机事件所作的一切管理决策，都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，平衡企业利益(包括投资人、员工和企业自身的福祉)、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界(传播者与受众)利益。360度法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。

　　 六、最高利益法则

　　 最高利益法则是指企业在管理危机事件时的倾向性。协调各方利益并不意味着无原则的平衡，有所侧重本就是合理的。最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。

　　 七、信息对称法则

　　 即在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：首先，谨记有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好;其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测;其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥;其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。

　　 八、留白法则

　　 即在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。留白法则要求企业在危机处理资源准备和危机影响控制两大层面留出一定的空间。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的最低限进行资源(例如团队、物力支持、方案等)准备;另一方面，企业也不可从自己所能承受的最高限来尝试控制危机的影响(像信息管制、赔偿方案、客户关系等)。

　　 九、媒体友好法则

　　 危机处理的核心内容，是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，3T原则(TellTheTrue)是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤,借势扩大企业的美誉度。

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