在用培训课程来强调这个模型的错误性。

　　 查尔斯·达尔文（Charles Darwin）和保罗·埃克曼（Paul Ekman）的著作中也表明，情感能够本能地把我们所有人联系在一起。

　　 在商业交流中，承认情绪的重要性有如下几点原因：

　　 ·情绪在我们做决定中的影响远比我们想象的要大得多。

　　 ·情绪消除了关于人们如何做出决策的一些长期存在的神话。

　　 ·情绪告诉我们在写关于人们做出购买决定的作品时，要更感性地思考、写作、假设。

　　 ·通过深入了解情感和影响力的作用，助力创建更深入的品牌视野和沟通洞察力。

　　 ·情绪提醒我们，在撰写研究问题时，我们必须更深入地挖掘。

　　 ·创建新的模型、机制或线索，了解如何获得情感驱动力以及普遍的人类真理。

　　 我认为在商界中，“情感至上”需要这么长时间才能扎根，是因为它触犯了“数字统治”。数字的世界相信数字的神圣无误，相信我们的朋友亚里士多德的“人是理性动物”这一信条，相信现代的信条，即我们是自由、果断和理性的个体。事实上，我们没有那么理性，不是因为“我们应该做什么”，我们就会做什么，大多数时候都是因为“我们想做什么”，才会去做什么。

　　 现代广告教皇大卫·奥格威（David Ogilvy）在很久以前就曾写过：“客户需要的是一个合理的借口，来证明他们依托情感而做出的决定是正确的。所以一定要给出一个借口。”

　　 大卫写出这句话时，他就已经认识到了这一点。

　　 （我在法国曾看到过一个类似的表达：“理性是欲望不 在场的证明。”）

　　 我庆幸之所以观察到这些，是因为大卫·奥格威使用了一个在沟通中不经常出现的词——“借口”。不是理性，不是利益，也不是主张，而是“借口”。

　　 这是一个心理上的问题，你想知道为什么很多时候我们不能坦诚面对这一点吗？事实上，我们是受情感驱动的动物，更多时候，理由只是后来由我们的心理免疫系统提供的某种形式的辩护，无论这种辩护是真是假。

　　 其次，我很喜欢大卫·奥格威的文案，喜欢他所说的话以及他那几乎是轻蔑的语调。大卫·奥格威曾给出一个很狡猾的提议，你要把在广告中获得合理利益的过程看作是一个“哦，顺便说一下……”的过程。

　　 现在清楚这些还不算晚，品牌已经接受了情感的挑战，尤其是那些把自己的品牌与最积极的快乐情感联系在一起的品牌，如可口可乐的“幸福工厂”[5]；吉百利公司也把自己的“一杯半幸福”的广告换成了“欢迎来到欢乐农场”[6]；汽车制造商宝马也进行了更为情感化的沟通——开启了“宝马之悦”品牌活动。这并不是说将自己的品牌与最积极的快乐情感联系在一起就能自动保证一个品牌的成功，而是说情感焦点是沟通成功的先决条件。

　　 我们往往忽视了处在情感另一端的厌恶，慈善机构除外。在英国，皇家防止虐待动物协会经常唤起人们的这种厌恶情绪，以突显被遗弃或虐待动物的困境，儿童慈善机构巴纳德也曾因婴儿吸毒的图像而与监管部门发生过纠纷。

　　 我最喜欢的是英国心脏基金会慈善机构所展示的海报。这幅海报展示了吸烟与心脏病之间的联系，展示了吸烟是如何在动脉中积聚脂肪的（动脉积聚脂肪是导致动脉粥样硬化的主要原因之一）。这张海报上展现的图案是，一支非常普通的香烟，透过烟纸上的一个裂缝露出里面的一管脂肪。（呃！）

　　 正如心理医生亚当·菲利普斯（Adam Phillips）解释的那样：弗洛伊德（Freud）不仅展示了我们本身有多荒谬，而且还展示了我们所谓的合理性是多么的荒谬。

　　 亚当·菲利普斯给出解释是，虽然理性能带来计算和结论（仅限于此），但却是情感导致行动，因为在进化的过程中，情感是它的主要执行者，当理性的计算浪费时间、浪费资源时，情感起着重要的替代作用。

　　 但如何测量情感却是个难题（理性的信息更容易通过公式或定量测量出来，这也是研究行业正在努力追赶并找到捕捉和测量情感反应的方法的原因）。

　　 情感的大脑负责“理性”这块甲板——以柯克船长（Captain Kirk）的方式，但更多的却是斯波克先生（Mr.Spock）的做法——盲目拒绝情感的权力和激情。[7]新的模式承认这一点，即当情感和理性之间发生斗争时，情感会获胜。整个行为经济学项目，尤其是卡尼曼（Kahneman）和特沃斯基（Tversky）在认知偏差方面的研究，都是在强调这一概念，即大脑存在的意义不是为了思考，而是为了帮助我们生存和繁衍。最重要的是：大脑要求的是胜利而不是真理。

　　 当涉及制订沟通计划时，我们必须要清楚，参与情感并引发情感反应才是沟通的首要任务。正因如此，创意广告才得到了更多的关注，留给人们更深刻的印象，也更容易被回忆。简而言之，一个广告越富有创意、富有情感，它就越能发挥作用：与其说情感是一个“好东西”，不如说它是企业成功的关键，是强有力的驱动力。最近，来自广告从业者协会（IPA）等机构的大量证据表明，情感营销更有效、更有利，也能打造出更多赚钱的品牌。

　　 不要低估情绪的力量。考虑一下你如何去影响观众的情绪。具体如下：

　　 ·你的

　　6月29日，在连续三次的意外推迟后，创维数码公布了本应去年11月30日公布的2004年-2005财年中期业绩。2004年4月-9月，创维数码营业额达到43.49亿港元，较2003年同期增长19.3%，纯利润为1.87亿港元，较2003年同期更暴增131%，成倍的利润增长远远高过同行。

　　
公布中报，只是创维为复牌做的准备工作之一。更为值得关注的是，根据香港上市条例的新要求和规范公司治理架构的需要，创维数码同时宣布分拆董事局主席和CEO之职，王殿甫继续担任创维数码董事局主席，其卸下的CEO一职由执行董事兼彩电事业部总裁张学斌出任。张此前一直是黄宏生的“左臂右膀”，主要负责管理创维电视机在中国的生产和销售。此次出任CEO职务，则使其由幕后走向台前。

　　 “我觉得最艰难的时候已经过去，创维已经走出了阴影。”7月24日，刚刚出任创维数码CEO的张学斌在接受《中国企业家》专访时称，“或许当初大家对创维还存有一些担心和疑虑。而现如今，不管是从经营业绩、领导团队，还是上下游关系、投资者和银行等这几个重要方面，危机事件对创维的影响已经彻底消除。”

　　 四天以前的7月20日，正如人们所预想的那样，黄宏生涉嫌造假账以及挪用资金一案再次被宣布延期，明年1月17日再进行初审。而此时，距离去年闹得沸沸扬扬的“黄宏生事件”已近8个月。

　　 黄宏生的个人命运依然尚未明朗，但创维的天空却似乎渐渐放晴。事实上，平静得甚至已经逐渐淡出大众关注的焦点的创维，正力图在非常时期保持某种扩张。

　　 对此，外界最本能的好奇或许就是：是什么维持着创维危而不坠？是谁在这八个月里引领着创维的命运？创始人黄宏生还能对创维施以何种影响？

　　 这些答案里面，都有现任CEO张学斌的名字。

　　 黄宏生给张学斌的两份授权书

　　 来到创维4个多年头，张学斌经历了创维两次“生死劫”：第一次是“陆强华事件”，这一次是“黄宏生事件”。据张称，两次危机事件，他都是救急的主力。

　　 “两次有不同的地方。第一次更大程度上是从内部产生的危机，只要能够意识到问题所在，就能力所能及地采取措施，而这一次的主要问题在公司外部，有很多不可控的因素。”张学斌如此评价说。

　　 在来创维之前，张学斌在海南椰树集团任总经理，工作很稳定。他作为老股东每年还能获得不少分红，公司甚至给他太太都配备了专车，可以说生活根本没有后顾之忧。在结识黄宏生之前，张学斌甚至还不知道有创维这样一家企业。

　　 然而黄宏生却看中了张学斌的管理才干。当时正值2000年前后，陆强华率领150多位营销精英离开创维，黄宏生一度几近崩溃，甚至觉得“企业的末日来临了，人生也走到了尽头”（创维某事业部老总语）。为了请张学斌出山，黄宏生在一年内前后几顾茅庐，有一次相谈甚欢的二人谈了整整一个通宵到第二天早上6点，很是投机。

　　 “他的一些理念，包括价值观、事业心，和对产业的感悟、对技术和产品的敏锐，以及勤奋的工作作风、对事业的执着、充满着激情和信心，这些对我来讲还是有非常大的吸引力。”张学斌回忆说，“我当时最直观的感觉就是，如果我们在一起，可以干成一点事情。”

　　 2001年3月来到创维以后，张学斌很快意识到，在创维的诸类问题中，有一个问题不好解决。由于集创始人、董事长、CEO等要职于一身，创维长期以来都是以黄宏生为核心来运作。尽管身为中国区总裁，但张学斌只是分管投资和人力资源，手上的实权并不多。

　　 张学斌很快找到了切入点。为了使研发能够以市场为导向，张学斌从3月底着手开始做调研，最终制定出了一套“与产品的最终市场表现相挂钩”的研发评价体系，在当时的创维研发团队里引起轰动。

　　 看在眼里的黄宏生终于下定决心，在4月底交由张学斌来挽回日益下滑的国内业务。而随之，黄就收到了张递交上来的一份授权书，张请黄予以签发。

　　 在张学斌起草的这份授权书上，清楚地列出了财权、人权、物权、经营权等一系列清单。比如，3000万元以内的支出，张学斌有权做主不需汇报。“当时列出的权限是很大的，我开始也觉得他肯定很难答应。但当时的形势逼人，我希望董事长的一些观念要转变，要走过这条路。一个企业需要做改变的时候，执行、落实的到达力是很关键的，想到但做不到的话，那就没有用了。”

　　 黄宏生在这份授权书上签了字。回忆起当时为什么能获得黄宏生的如此信任，张学斌笑着说：“当时创维的情况真的很不理想，各方的压力都很大，深知不改是不行的。既然已没有其他办法，为什么不放手一搏？”

　　 自此，一向以儒雅姿态出现的张学斌初显铁腕。他首先将原先研、产、销组织架构重新调整，整合纳入到新成立的彩电事业部，并且撤掉很多人。“比如当时有3个老板，后来有一个另谋他职，其余两个整合到了彩电事业部做副总。当时我的压力很大，很多有能力的人都走掉了。但是如果谁不能理解企业的变革，可能留下来也是一个障碍。”

　　 很快到5月21日，创维彩电事业部成立，也宣告张学斌的架构改组初步告捷。由于将原本脱钩的研、产、销各环节纳入到一个系统内部，因此大大提高了运作的效率。2001年创维彩电扭亏为赢，2002年进入行业排名前三。

　　 通过这一次的“革命”，一向用人谨慎的黄宏生下放了人权、财权和营销权，也使得企业的经营权和所有权第一次得到了初步的分离。“当然一开始他很不适应，还是什么都想管一下。后来我很严肃地告诉他，如果这个事情你再来管，对不起，我就不管了。如果花钱只是请我当一个传话筒的话，那就没有必要，找一个助理、秘书就可以做的。”张学斌说。

　　 去年，黄宏生被拘的当天，黄又一次写了书面的业务委托书，表明董事长职权暂时交由张学斌来行使，希望由张学斌来主持这段时间的工作。

　　 此次出任CEO一职，是否需要再次得到类似的“权力授权”？张学斌说：“到了这个层次，上市公司的责权是非常明确的。以前老板基本上什么事都管，现在已经不一样了。”

　　 以利益为核心解决“内部矛盾”

　　 早年，黄宏生由于与员工在利益上的矛盾，导致了内部人事的一些冲突，为日后创维的生存发展埋下隐患。张学斌本人怀疑，从去年黄宏生被捕，到今年被质疑偷漏税6.8亿元，都是有人举报所为。

　　 “职业经理人的价值是需要得到认可的。而这一点在做民营企业出身的黄老板那里，过去并没有得到充分的尊重。”张学斌说。他这几年对新成立的产业公司都有一套成果分享的机制，所有的经营团队成员都能分享企业最终的成果。

　　 “靠流程和制度能保障企业的正常运转，但凭借合理的绩效考核与激励机制，才能将员工的个人规划与企业发展组成一个利益共同体，”张学斌认为，“大家都拿创维当作自己的事业来干，这就是创维之所以能够做到危而不倒的根本原因。”

　　 比如2004年10月组建成立的创维汽车电子公司。据总经理刘雪鹏介绍说，当初创维在汽车电子产业上迟迟无法突破，后来仅花了“很小的代价”便斥资收购了一家搞汽车电子研发的公司，从而成立了汽车电子公司。尽管汽车电子公司投入不大，注册资本仅500万元，但创维却破例允许被收购公司的研发团队和现管理层持股。张学斌认为“这样人才结构就比较稳定。”而倍受激励的刘雪鹏则笑称，“大家都和创维站在了同一条船上”。

　　 通过分红、参股、收益分享、股票期权等方式的有效激励，在最近一年中，创维的投资已经涉足了6个新的产业。继去年创维品牌的小家电上市以来，陆续投资2.4亿元发展6英寸半导体芯片项目，并先后宣布进军汽车电子产业、液晶产业和精密模具产业，更于2005年5月27日顺利获得第二批手机生产牌照。

　　 “黄宏生事件”后到创维任CEO的王殿甫进入创维之初，发出了“现在像黄老板这样大方的企业家可不多见”的感慨，而这个评价和五年前陆强华对黄宏生之抨击截然相反。

　　 王退张进

　　 据张学斌说，6月中旬的执行董事会上，王殿甫本人突然提出分拆主席和CEO的建议。当时在香港列席参会的还有执行董事丁凯、梁子正，黄宏生并不在场。张学斌当时“感觉有些突然”，但大家最终决定将这件事放到稍晚一些时候再讨论，并不急于着手换帅。

　　 而来自独立委员会（创维在去年非常时期成立的审核创维财务、监督创维运营的机构）的意见则认为，在创维上下争取复牌的着急时候，最好能够尽早行事。据了解，香港联交所的新条例规定，7月1日后上市公司的董事局主席与CEO最好分开任命。因此在随后6月29日的董事会上，由张学斌出任CEO的提议得到了包括黄宏生在内的股东们，以及来自独立董事、独立委员会、财务顾问等各方的认可。对于这次人事调整，张学斌称，“我只是一个职业经理人，这是公司管理和发展的需要。只要是对公司发展有利的，我会竭尽全力。”

　　 但王殿甫为何此时抽身而退？众所周知，王殿甫是在“黄宏生事件”后临危受命空降到创维来为其化解风波的。在电子领域内从业43年的他，在业内拥有良好的人脉关系。而正处于危急时候的创维，恰恰需要能够为企业恢复公信力、争取政府支持、稳定上下游资源的关键人物。双方从接洽到就位，前后仅仅3天时间，可谓一拍即合，但仍然各自留有余地。

　　 黄宏生担心的首先是王殿甫的70高龄。但创维执行董事丁凯与王殿甫同在深圳电子商会，私交颇深，她认为王殿甫能够担此重任。丁凯是与黄宏生自创维创业初期以来的合作伙伴，在创维可谓“元老”级人物。在丁凯的力举下，创维最终确定了王殿甫作为CEO的第一人选。当时张学斌对王殿甫的评价是：“王殿甫对于电子行业非常熟悉，看问题很有高度。这个人能够稳定内部的人员和投资者的信心，而且确实能够延续我们原有的战略计划。”从这样一番评价中不难看出，或许黄宏生看中的并非王之经营才能，而更大程度上出于为稳定计。

　　 更何况，作为一个“老国企”，来到创维这样一个带着鲜明民营企业色彩的组织，其适应度本身就有待考量，在如此“非常时期”选择从公司外部空降高管人员，能否与原有管理层有效磨合也将成为问题。难怪王殿甫的太太时常半开玩笑般抱怨丁凯将王殿甫“拉进了火坑”。

　　 王殿甫在接受出任创维数码CEO的同时，也保留其在深圳电子商会的相关职务，似乎是有意给自己留了一条退路。

　　 据创维一些产业公司的老总反馈说，在开会时，黄宏生的最大风格是谈危机、给员工激励和压力，张学斌则是讨论具体的管理方法和执行落实，而王殿甫谈得更多的是原则和立场，带有典型的国有企业领导作风，在沟通方式上存在一定差异。

　　 据张学斌透露，在7月20日之前，黄宏生在创维深圳总部呆了足足半个月，期间主持召开了一系列内部会议。张称，他出任CEO后，创维下一步的两个重心是：进一步精简与规范企业架构、以及在手机、模具和液晶屏这三项业务方向上拓展多元化。而对于黄宏生目前在创维战略及运营中发挥的真实作用，张学斌回避了记者的追问，似乎有意淡化处理。也许，此时将创维和前途密布阴云的黄宏生紧紧捆绑在一起，的确是一个不甚明智的选择。但是，大多数人会相信，创维仍然不可能离开那位名叫黄宏生的后台老板的意志力（黄宏生家族以39.3%的股权为创维第一大股东）。

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