理过程中，利用技术手段解决较为突出的拍摄问题，较完美地呈现出微课程的实用价值，这一过程是传统培训设计里没有的，也是微课程的关键。

　　第五节 绘制学习地图

　　 学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训，也可能包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。

　　 通过学习地图，员工可以找到从其作为一名新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。

　　 在学习地图中，应包括职业生涯纵向发展的晋级学习包和职业生涯横向发展的轮岗学习包。当员工的职业发展走向更高层级时，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，可以为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到专业方面以及管理方面的学习内容，帮助员工提升专业能力和管理能力，以及学习管理技巧及工具等。职业生涯横向转换的轮岗学习包是指当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以便在较短的时间内快速掌握新岗位的工作内容。

　　 当下，很多企业都开始绘制适合企业内部发展的学习地图，如一汽-大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰职业发展路径的前提下，给予员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容，使员工从进入公司开始到成长为一名优秀的管理人员这一过程中，每一阶段都有相应的学习支持。简言之，学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，为员工在企业中的学习发展提供导航系统。

　　 一汽-大众的学习地图如下表所示。

　　 表4-9 一汽-大众的学习地图

　　 续表

　　 学习地图为员工的职业生涯发展提供了不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其所能，因此具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均能提供“Y”形发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还能够为这种选择和安排提供不同岗位的轮岗包。

　　 学习地图是培训管理的指南针，将为培训部门提供培训管理的统一视角。学习地图清晰地指出学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统科学的培训规划。与此同时，学习地图有效地整合了大量的学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、电子学习等，学习地图均有所体现。从培训部门的角度看，员工可以在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。

　　 从员工角度来看，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图能清晰地告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。一名新员工加入企业伊始往往不辨方向、不认路途，借助学习地图中的“学习发展手册”就可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应用的学习内容被清楚有序地标识出来。同时，根据学习内容的特点，学习地图也标注了最佳的学习方法、资源配置和测量标准以及不同学习阶段的里程碑。

　　 另外，在学习地图背后可以构建一个“评价中心”，员工通过评价中心可以测评出自我的“能力曲线”，可借助学习发展部门或者直线上级经理的指导，拟订出个人学习发展计划，即“学习路线”。

　　 在学习地图中，员工可以选择适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。学习活动是指为完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。学习地图可以为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网上自学，也可以去参加一个行动学习，或者加盟一个有针对性的实践社团等。

　　 根据企业中学习地图覆盖范围、面对学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：

　　 1.整体型——针对公司全员的学习地图。

　　 2.群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等。

　　 3.重点岗位型——针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。

　　 无论是何种学习地图，其绘制方法的关键步骤和培训课程设计都是一样的，包括四个步骤：工作分析、能力分析、教学设计以及落地实施，如图4-5所示。四步骤的成果分别是岗位库及职业发展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终统合为学习地图以及员工学习发展手册。

　　 1.工作分析

　　 通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度，同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。

　　 2.能力分析

　　 针对不同的工作岗位进

　　有人说，危机怎么可能不“危”，这的确是做企业的一门学问。管理既是一门科学，又是一门艺术，笔者认为在这里可以加上一句话：管理更是一门学问，学问是正确反映客观事物的系统知识。
中国企业现在开始在大谈“管理”，大有掀起一股“管理思潮”的可能性。国内企业的管理方式本来就是对“管理是一门艺术”的很好验证，现在开始承认西方所注重的“管理首先是一门科学”，在企业的运营过程中注入了“管理科学”的概念和元素。这到底是好是坏，这个结果不得而知，但当企业危机来临时，各个企业在应对危机的过程中总结了一条经验，那就是管理不单是一门科学，也是一门艺术，更是一门学问。其实笔者更欣赏国内企业把管理当作一门学问来做。
当80年代后的民营创业企业家纷纷上演一出出现代的商业传奇时，我们这些后辈人，终于从他们的身上挖掘到一样东西：做企业并不一定要加入“科学元素”，一些的“感性管理”、“柔性管理”也许更能引领企业走向成功。这些都在他们身上得到了最直接的体现。
回到主题，现代商业社会，是一个资讯、信息、概念交互传播的知识经济时代，知识经济时代的最主要特征就是，以各种知识的符号、标识、代码等存在的形体模式共同构成了企业生存的一个大环境。在这样的大环境下，一个更加利于企业的地方就是企业获取知识信息的成本已经越来越低了，低到接近于零；但凡事都有两面，而另一面就是在企业的经营过程中，一个小的管理决策失误、一个产品质量缺陷、一个财务帐目的不对称等都将有可能掀起“汹涌澎湃”的企业危机。
企业管理经营过程中，危机实在太多了。有自身问题的，有外界因素强加的；有产品决策失误，有企业管理制度危机，有信用道德问题……
那么，企业在面对这样的企业危机时候，该是用什么样的管理手段处理。笔者认为，在国内的大多数企业，面对危机时都是采取公关部门采取一系列公关活动来降低甚至抹灭危机带来的威胁企业继续发展的因素。这是习惯的一种做法，但不知道国内的企业家们有没有反思这种做法到底给企业带来的成效是多大，或者说企业在这个过程中的投入和产出之比，或者从更长远的角度来看，一些威胁企业持续经营和基业长青的祸害性元素到底有没有彻底清除了？当“职业性的职责履行”的危机管理被越来越证明是没有成效的，是伤害消费者、伤害媒体、伤害相关利益者感情的“愚蠢做法时，有些管理事件已经不能再用科学来揽括的时候，”感性管理“也许才是最适合的。张瑞敏的砸冰箱事件也成为历史，但历史的背后不正说明，张瑞敏事件已经成为企业界的经典。
危机不再是企业的“豺狼虎豹“，不再是”谈虎色变“，只要在危机管理的过程中添加点”感性“元素进去，事情将豁然开朗。企业在危机管理中不要再固执地死守”科学“、”理性“，有很多管理的东西是用科学、理性、经济人、理性人解释不清楚的。当浮华褪尽，本来的面目才是最真实的，也是最可靠的。

　　当危机不“危“，正是我们企业”悟道“的时候，也许那时候才是企业生命力最强的生命周期……

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