和员工约定培训等措施，以便支持他完成接下来几个月的目标。
让质性目标也变得可以测量
如何测量品质？
与质性相关的营销目标，要衡量起来就困难得多了，因为这里涉及的并不是赤裸裸的数字。质性目标的核心是诸多对整个销售团队、对整个企业有利的方面，质性目标会涉及知识传授和团队合作精神两方面，还有那些需要较长时间才能凝结出成果，但却对销售团队很重要的方面。
这些方面衍生出的任务属于员工的日常工作，它们是销售成果的基石。哪怕是很优秀但因是新来的销售员，也必须先要融入工作环境中，之后他还需要用客户利益论证帮助自己说服客户，以及产品介绍或者相应的销售材料，而这整套工作流程都是需要不断练习并提高的。
清晰的标准是最关键的……
将完成这些任务（即帮助新人融入）的方式纳入对老员工的评价中，是公平的，但也是困难的。举个例子，每个人对“强化产品知识”这个目标的理解都不一样，所以在帮助新员工融入的时候花费的力气也就有多有少。所以，针对每个目标都要制定清晰的尺度。需要在新员工融入方面花费多少时间？新员工所有的问题都得到解答了吗？在融入期过后，销售部的老员工还需要帮助新员工解决问题吗？以及最重要的一点：新员工的确通过传授获得了他需要的知识了吗？他了解所有可以利用的销售渠道了吗？他会使用客户关系管理系统了吗？
背景知识：与质性相关的营销目标
下面的例子都是典型的“质性目标”：
* 让销售部员工参与培训和拓展教育，以及那些能让他们获得额外技能的课程
* 让新来的销售部员工融入工作
* 生成并优化销售材料（文字材料）
* 开发并加工产品介绍
* 针对某个产品进行客户利益论证
* 为“集客式营销”型员工制定电话营销的方针
* 制定赢得新客户的战略
* 进行针对市场和竞争对手的分析
* 观察竞争对手
* 引入、维护及优化客户关系管理系统
* 研究能够缩短（销售过程中）办公处理时间的措施
* 研究能够简化投诉处理进程的措施
* 研究能够提升企业形象的措施
这些例子展现了一点，即使是质性目标，也是可以衡量的。你需要做的和制定量化目标时要做的一样，即确立清晰的评判标准。这需要来自你的纪律约束。因为你必须在前期就确定自己究竟期待员工做到什么，以及员工在完成任务的过程中，在量和质两方面要考虑哪些层面。只有你将这些都描述到位，你的员工才能拿出优秀的成果。而你则获得了评价员工工作成果的稳定基础。
……对于公平的评价而言
对目标的描述要体现清晰度
下面的部分会清楚地讲述这一点。首先我想用几个例子展示什么是描述清晰的目标。
举 例
目标的描述
目标的描述越具体，你的员工就越能明白你的期待，而你则可以从用来客观评价员工成绩的基准中受益。
下面给出了一些描述目标的好例子：
* 我期待你在今年12月15日之前将你的销售额提升15%，为了完成这个目标，你可以使用如下资源……
* 我们去年在汽车领域不得不承受销售额的下降，所以我希望你在今年12月15日之前在这个领域赢得三个新客户。这些客户自身的年营业额必须达到X百万欧元，以及必须至少拥有Y个员工。你可以在我们的客户关系管理系统中找到潜在的客户……
* 我们的竞争对手XX已经在去年缩小了与我们的差距，所以我们要把产品介绍打造得更好。我期待你能够审视并加工一遍我们现有的产品展示。请首先注意让我们的销售主张（USP）变得清晰，并且注意到XX客户群体，还有我们的产品展示要符合企业的形象设计。如果你还能额外注意到……那就太好了。
* 我们要在今年加强我们的队伍。销售部要招进新的员工。我想把融入新员工的任务交给你和XX先生。请确保新员工在四周之内能够了解我们的产品和销售渠道，运用我们的客户关系管理系统，以及认识各部门中最重要的对话伙伴，并且能够首先独立完成一些小的销售任务。我当然很乐意收到来自你的中期报告——比如当员工觉得上手的困难超乎想象时。这样我们可以一起思考一下如何应对。
你可以通过一个相应的“测试”检验，新来的员工是否借助老员工的帮助掌握了必要的知识。如果你的期待没有被满足，那你就要好好探究一下：老员工究竟花了多大力气让新员工融入？问题出在哪里？新来的员工有没有给老员工传授知识的机会？老员工是否应该或必须跟你汇报一下情况？特别是当任务涉及人际关系层面时，对人的关照和谨慎的态度应该是评价的重点要素。
举 例
将目标分解成小单元
很多企业会举办年度大会。在会议中，员工将得到反馈，新的年度目标将会被确定下来。但问题是，目标会在日复一日的工作中被淡化，不再有时效感。所以请将这些目标分解。比如，不要要求员工在一年内将销售额提升2.4万欧元，而是每个月都提升2000欧元。这时你要帮助他找出为了达到每个月的目标而需要运用的技巧，这些技巧关乎他自身、他的工作进程，以及他在销售谈话中进行的客户利益论证。
凭借优良的产品设计和卓越的营销手法，耐克公司建立了一流的品牌形象，超越了竞争对手锐步（Reebok）和阿迪达斯（Addidas），成为国际性的领导品牌。早在1973年，耐克便聘请长跑健将史蒂夫·普瑞方汀（StevePrefantatine）代言其运动鞋。1985年聘请乔丹（Jordan）为代言人，更使耐克名声大噪。1987年耐克公司把流行音乐和运动营销相结合，将披头士（Beatles）的音乐注入耐克运动鞋的广告中，造成轰动。其“JUST DO IT ”（尽管去做）的广告语所倡导的叛逆和我行我素的文化风行全世界。
但是耐克处理最近的“恐惧斗室”广告风波时，发现原来“JUST DO IT”精神却不是万能的。
一.“恐惧斗室”污辱国人尊严
名为“恐惧斗室”的最新耐克篮球鞋广告片，男主角是大名鼎鼎的NBA巨星---勒布朗·詹姆斯。让耐克公司没想到的是，他们颇为自得的广告片却激怒了中国人敏感的民族自尊心。
“恐惧斗室”讲述的是一位篮球运动员进入一个五层高的建筑，逐层挑战对手，直至取得最后的胜利。该广告总共五个场景。请看广告片中的三个场景：
第一个场景：大厅内有一个擂台，台阶旁立着两只石狮子。突然从空中落下一位身穿长袍的中国老者。两个人随后开始“争斗”。詹姆斯神奇地从背后将篮球扔出。篮球经柱子反弹将老者击倒后飞入篮框。
第二个场景：房间里到处飘着美钞和敦煌壁画中飞天造型的女人。这些女子暧昧地向主人公展开双臂。但詹姆斯不为美色所动，跃身扣碎了篮板，“飞天形象”随之粉碎。
第三个场景：篮板旁出现了两条中国龙的形象，龙嘴里吐出烟雾和妖魔，阻碍詹姆斯前进。但是，詹姆斯几个灵活机智的动作晃过所有障碍，投篮得分。
11月26日前后,各媒体竞相关注这则中国元素屡败屡战的广告。很多观众认为，广告本身很有创意，但让人觉得心里不舒服。中国人都被击败了，“争斗”中“中国人”毫无还手之力，飞天形象和美元放在一起，龙作为中华民族的图腾被妖魔化，让人觉得耐克公司玷污了中国文化，甚至是侮辱了中国人。新加坡当地的华裔更是联名向政府请愿，要求对耐克的这则广告进行“严打”。
11月30日,耐克公司发表声明称,“恐惧斗室”广告宣扬了一种积极的人生态度。耐克希望借助此广告鼓励年轻人直面恐惧，勇往直前。作为年轻人，即使是象勒布朗•詹姆斯这样成功的少年篮球英雄都会不断的面对来自各方面的恐惧，只有坚持并战胜恐惧，战胜自我，才会不断成长。整个广告是利用勒布朗•詹姆斯的真实个人故事来演绎，其中运用的各种元素都是一种比喻形式，用来形容他的各种恐惧。并强调,耐克公司非常注重中国市场，无意伤害任何中国消费者的情感。同时我们将一如既往的关注中国消费者。同时耐克公司表示，他们不会因此撤掉这则广告，他们想努力跟消费者沟通，希望大家能理解广告的原始创意。
12月3日，国家广电总局发出《关于立即停止播放“恐惧斗室”广告片的通知》，《通知》指出，近来，一个名为“恐惧斗室”的耐克篮球鞋广告片，在广大观众中引起强烈不满。经审看，该广告违反了《广播电视广告播放管理暂行办法》第六条“广播电视广告应当维护国家尊严和利益，尊重祖国传统文化”和第七条“不得含有……亵渎民族风俗习惯的内容”的规定。因此请速通知所辖各级播出机构立即停播此广告。
12月6日，耐克公司负责媒体事务的先生在接受记者采访时表示，耐克公司一贯遵守中国法律，因此尊重国家广电总局的“禁播”规定。不过，广告中运用的各种元素只是一种比喻形式，喻指各种恐惧。耐克公司在中国有非常好的公众形象，没有必要得罪中国消费者，因此不存在有意或者无意贬低或亵渎中国之意。并且他认为，停播“恐惧斗室”广告不会对耐克公司在中国的发展造成负面影响，也不会对其造成损失。
12月7日，耐克（中国）公司有关负责人向采访的记者称，目前该公司还没有接到上级发来的向“中国消费者道歉”的通知。
12月8日，耐克公司委托公关公司发表声明称，耐克公司对“恐惧斗室”广告在部分消费者中所引起的顾虑深表歉意。耐克公司无意表达对中国文化的任何不尊重。声明并强调，自1982年进入中国市场以来，耐克公司一直非常重视中国消费者。
二、危机管理岂能“JUST DO IT”？
耐克公司对“恐惧斗室”的广告片闯下如此大祸，可能是始料未及的。他们也许是忘了丰田路霸汽车的教训。
2003年底，丰田在<汽车之友>刊发了两则广告，其一是霸道（ＰＲＡＤＯ）广告：一辆霸道汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，背景为高楼大厦，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”；其二为“丰田陆地巡洋舰”广告：该汽车在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车。很多读者指出狮子是中国的图腾，有代表中国之意，而绿色卡车则代表中国的军车，丰田公司的两则广告侮辱了中国人的感情，伤害了国人的自尊。事发后，日本丰田汽车公司和一汽丰田汽车销售公司的总裁亲自出面，联合约见了十余家媒体，称“这两则广告均属纯粹的商品广告，毫无他意”，并正式通过新闻界向中国消费者表示道歉。
虽然“PRADO”在性能上是一款不错的车，但由于广告激起了国人的反感，“PRADO”推出以来销售一直平平，第一年销量只有2000多辆。2004年10月底丰田公司玩了个金蝉脱壳之计，把“路霸”更名为“普拉多”，不过是想以此抹去一年来霸道广告风波的负面影响。
相比之下，丰田公司尚知认错，而耐克公司就有点“又臭又硬”，顽固不化了。虽然在第一时间发表了声明，但都是一个劲地表白“没有侮辱的意思”，一个劲地强调“不会就此撤掉广告”，哪有丝毫尊重消费者感情？而最终耐克公司虽然最终在压力下表示了歉意，却是委托的一个专业公关公司发表的不痛不痒的声明，但耐克公司总裁作为公司的形象代言人，却始终未见身影，这能够体现出耐克公司所宣称的“非常重视中国消费者吗？”
我们的确也愿意相信耐克公司不是有意为之。但真会如耐克公司自已所认为的没有任何负面影响吗？看看网络上的评论就知道了。也许我们是显得太过敏了些，但明知我们过敏，为何还要剑走偏锋？而且既然都已经知道这则广告客观上没有尊重中国的传统文化，为何迟迟才表示歉意？
在危机公关中,最忌讳的一点就是“嘴硬”，“SHUT UP”是解决危机的关键词。不要和消费者争论.永远不要和公众去辩论谁对谁错.始终把企业形象放在首要地位，了解公众，倾听他们的意见，确保企业能把握公众的情绪。并设法使观众的情绪向有利于自己的方面转化。
笔者曾经提出了危机应对的５Ｓ原则，其中之一便是SINCERITY，即真诚沟通原则。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”， 则一切问题都可迎刃而解。
1.诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况， 并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。
2.诚恳。 一切以消费者的利益为重， 不回避问题和错误， 及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况， 重拾消费者的信任和尊重。
3.诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误， 但不会原谅一个人说谎。
耐克公司可否反省一下，遵守了SINCERITY原则吗？看来，崇尚“JUST DO IT”理念的耐克公司，可能在危机管理方面得改掉这种我行我素的文化了！
以上就是小编为大家介绍的耐克：危机公关不能“JUST DO IT ”的全部内容，如果大家还对相关的内容感兴趣，请持续关注上海危机公关公司
本文标题：耐克：危机公关不能“JUST DO IT ” 地址：/ziliao/1773.html
