间。企业似乎在暗示，只要员工“买账”，一切都没有问题。然而，管理决策的本质就在于，员工必须执行这项决策，让决策发挥有效性。管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此，员工仅仅肯买账还不够，他们必须把执行决策当成自己的工作才行。

　　 “推销”又意味着正确的决策要符合“顾客”的需求，但是这种说法是不实而有害的。决策正确与否要由问题的本质来决定，与“顾客”的期望和接受度没有什么关系。如果决策是正确的，无论他们最初喜不喜欢决策的内容，终究还是会接受这个决策。

　　 如果管理者必须花时间来推销决策，那么这一定不是个适当的决策，也无法有效执行。不过，虽然不应该把最后的结果看得太严重，向员工传达决策内容时，仍然应该用他们惯用而且容易理解的语言来说明。

　　 尽管我对于强调“推销”一词很不以为然，不过这也点出了一个重要事实：管理决策的本质就是要通过他人的行动，来发挥决策的有效性。“做”决策的管理者其实没有真的“做”了决策。他界定了问题，设定目标，说明规则。他还将决策分类，搜集信息，寻找各种可行的选择方案，并且发挥判断力，从中选取最适合的解决方案。但是，决策必须采取行动，才能真正解决问题，而负责决策的管理者却没有做到这一点。他只能和下属沟通他们应该做的事情，然后激励他们把事情做好。只有当下属采取了正确的行动时，管理者才真的做了决策。

　　 要把解决方案转化为行动，必须让员工了解他们和同事在行为上应该有哪些改变，也必须让他们了解新的做事方式有什么最低要求。如果所做的决策要求员工从头做起或改变思维方式，这样的决策显然不合适。有效沟通的原则就是以清晰、精准而明确的形式沟通，只商讨重大的偏差和例外。

　　 但是，激励是心理上的问题，因此有不同的规则。要激励员工，必须让每个决策在负责执行决策的员工心目中，变成“我们的决策”。也就是说，他们必须参与决策过程。

　　 他们不应该参与界定问题的过程。管理者一开始并不清楚谁应该参与，等到他把问题清楚界定和分类以后，他才知道决策将会对什么人产生什么影响。员工不需要、通常也不喜欢参与信息搜集的阶段。但是负责执行决策的人应该参与寻找选择方案的工作。他们可以提醒管理者疏漏之处，指出潜在的困难，找出可以利用而未经利用的资源，因此改善了最后的决策品质。

　　 正因为决策会影响到其他人的工作，所以决策应该帮助他们达到目标，展现更好的绩效，发挥更高的工作效益，并且获得更高的成就感。决策不应该只是为了协助管理者更好地经营、工作更顺利，以及从工作中得到更高的满足感。

　　决策的新工具

　　 到目前为止有关决策的讨论内容一点都不新；相反，我只不过把几千年来大家早已知道的事情再重述一遍而已。但是，虽然许多管理者很懂得运用决策的方法，却没有几个人真正清楚自己在做什么。

　　 由于近来的新发展，管理者了解到决策过程变得非常重要。首先目前已经有一系列决策的辅助工具，这些工具都非常有用，但是管理者必须先了解工具的用途，才有办法利用它。

　　 其次，新科技正快速改变战术性和战略性决策之间的平衡。许多决策在过去会被归为战术性决策，如今却快速转变为战略性决策，含有高度的未来性、重大的影响力，以及许多品质的考虑；换句话说，这些决策逐渐变成高层次的决策。管理者必须很清楚自己所做的事情，而且能够有系统地做决策，决策才会成功而有效。

　　 这种新工具有个令人困惑的名称“作业研究”（运筹学），但却既非“作业”，也非“研究”，而是系统化的数学分析工具。事实上，我们甚至不应该说这是新工具，因为作业研究和中世纪高等数学家所用的工具没有太大的差别，只是采用新的数学和逻辑技巧罢了。

　　 因此仅仅训练员工懂得运用新工具来做管理决策还不够，管理决策终究要由管理者来制定，而且要以判断力为决策的基础。但是新工具对于某些决策阶段，将带来很大的帮助。

　　 引进任何新工具的时候，很重要的是先说清楚新工具不能做哪些事情。作业研究和其中包含的技术──数学分析、现代符号逻辑、数学信息理论、博弈理论、数学或概率等──都无助于界定问题，无法决定正确的问题是什么，无法为解决方案设定目标，也不能建立规则。同样，新工具也无法代为决定哪个方案是最适合的解决方案，更无法独立促使决策生效。而这些都是决策过程中最重要的阶段。

　　 但是，在中间的两个阶段──分析问题和制定可行的替代方案，新工具可以发挥很大的功效。新工具可以超越管理者有限的视野和想像力，找出企业和环境中潜藏的行为形态，因此导出更多可供选择的行动方案。新工具可以显示哪些是相关的因素（事实），哪些是不相干的因素（只是数据而已）；也能显示手边数据的可信度，以及还需要哪些额外数据，才能做正确判断。新工具还能显示每个行动方案需要哪些资源，每个单位或部门需要有何贡献。我们也能运用新工具来显示每个行动方案的限制、风险和可能性，某个特定方案对其他领域、单位或部门的影响，以及对于投入和产出之间的关系、瓶颈的位置和性质又有何影响。新工具还能结合每

　　不管什么原因，近期大家最关注的危机事件可能莫过于丰田的“召回门”事件。无论是媒体，还是消费者都将舆论的矛头指向丰田，密切关注其一举一动，观望其面对危机的态度和行为。

　　通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。

　　然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

　　有人说，此次“召回”事件的原由是丰田公司低成本扩张；有人说，此次事件的本质是美日两国贸易保护战；也有人断言，这是北美和亚洲之间的一次经济较量。作为营销人员，笔者不去分析这次危机事件背后的扩张情况以及国与国之间摩擦与冲突，只是从品牌管理的角度谈谈危机公关应该要注意什么。

　　其实，就消费者而言，每次危机事件就是对企业的一次大检阅。如果你在危机面前敢于承认错误，敢于承担责任，表现出你所秉承的精神和理念，他们也会愿意原谅你，而且你这种精神和理念会最大限度的减少你的经济损失，捍卫你的品牌忠诚。否则，你会付出不可估量的代价。因此，“诚实”、“敢于负责任”是危机公关最重要的两个态度。而且，在这两点没有任何讨价还价的余地。

　　然而，很多企业恰恰在这样一个十分简单的原则上犯错误，进而使危机事件不断扩大，从“危机”走向“危险”，甚至因此而断送一个企业的命运。这是非常可惜的。

　　那么，当危机事件发生时，企业到底如何端正自己的态度，又如何在良好的态度下开展相应的挽救措施？笔者认为，至少在以下5个方面做好相关工作。

　　一、及时而诚恳的表态

　　很多危机公关的书会告诉你，如何评估危机的性质，又如何保护企业的利益，说得头头是道。然而，令人遗憾的是，恰恰这种看似理性的“道理”和“方法”害了不少企业，最终让危机快速恶化，难以控制。

　　就拿丰田这次“召回”事件来说，我相信在其总裁丰田章男等高管周围不缺世界一流的公关公司，他们更不缺所谓的“道理”和“方法”。但事实又如何呢？当事件处于萌芽期的时候，丰田公司并没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。

　　当危机事件发生时，尤其事件还处于萌芽状态时，应及时而诚恳的表态，勇于承认自己的错误，而不能“走一步看一步”。因为，危机事件的恶化往往是爆炸式的，是情绪化的，如果你采用“走一步看一步”的观望行为，往往跟不上事态的发展，最终招致更大的灾难。

　　二、快速而诚实的行动

　　快速，就是反应速度，更重要的是危机事件前期的反应速度。当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。

　　在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本应该避免一场大难，但行动太慢而招致了灭顶之灾。相比之下，伊利和蒙牛却好很多，在处理事件的速度上表现出了非凡的速度，让很多国际公司都叹为观止。他们看到事态不妙，几乎在一夜之间在全国最权威的媒体上发布相关通告，并把自己对事件的态度及整改措施公布给社会公众，得到了很好的效果。即便蒙牛董事长牛根生的“”并没有带来正面效果，但总体上还是让公众看到了蒙牛“诚实”。

　　然而，丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。

　　更值得一提的是，丰田章男来京的说明会，在“诚实”上仍然有疑点。说明会现场，虽然到场的数百位记者都在不停地举手争取提问机会，但现场提问话筒却很巧妙地传递到了一个又一个温和、简单的问题上，引起了在场媒体的强烈不满，不少人觉得这场会议记者提问是事前安排好的。笔者也在网上看了说明会的全部录像，也有同样的感觉。先是长春的记者提问，后来是天津的记者提问(注：长春和天津是丰田公司的生产基地)，总共7个记者的提问似乎都有故意的安排，一线的、权威的媒体连一次提问的机会都没有。这也许是公关公司的“高明”之处，但这种“高明”无疑在“诚实”上给丰田丢分。

　　三、切莫与公众辩论

　　当危机事件爆发时，“管好自己的嘴”也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众讲理或辩论。

　　在“5.12大地震”的捐款活动中，万科董事长王石为什么受到公众那么大的批评和指责？主要原因就在老人家通过媒体和自己的博客，试图与公众进行辩论，想通过“讲理”来“说服”公众。但事实已经证明，这种辩论反而引发了公众的愤怒，一件本应该可以避免的危机瞬间被放大。

　　当公众情绪失控的时候，当所有人认为“你有事”的时候，任何辩解都是无济于事的，如果你要走“辩解”路线，反而会火上浇油，让事态进一步恶化。

　　丰田在此事件中，其实也不同程度地犯了这种错误。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗？事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。现在又冒出“漏油门”，可谓一波未平一波又起，丰田还有底气辩解吗？

　　四、一律一视同仁

　　在一家通信企业的咨询项目中，笔者看到，该企业把“客户投诉”按照渠道的级别来确定响应速度。笔者对此行为向客户提出了意见，并建议他们放弃这种做法。

　　企业一定要搞清楚，什么事情是可以区别对待的，而什么事情必须是一视同仁的。不能为了所谓的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

　　根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

　　在类似“区别对待”方面，丰田几乎处处犯错。在丰田章男的中国说明会上，有记者问“是否丰田在海外的产品质量不如日本本土产品质量好而造成召回”时，丰田章男回答更是让公众一头雾水，啼笑皆非。他说：“可以这样说，汽车是由道路创造出来的，这句话怎么理解？即使同样一款车，在不同国家和不同使用环境中，由于道路情况不一样，使用情况也是不一样的。举个例子，像一道菜的口味一样，同样是麻婆豆腐这样一道菜，在美国、在中国及不同的国家都会有不同的地方。”这就是这位跨国公司总裁在处理危机事件中的表现。

　　五、及时通报处理事件的进程

　　在危机事件中，通报结果并不是说把事情全部处理完毕之后开一个新闻发布会就完了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。

　　丰田公司总裁丰田章男在媒体上承诺，处理此次事件的所有环节都要保证透明。笔者认为这种态度很好，但需要提出的是，这一“透明”需要落到下一步的处理问题的所有环节并及时被公众知晓才行。

　　在这一点，肯德基和高露洁曾经做得相对较好。几年前，肯德基身陷“苏丹红”危机时，他们对事件的处理方式非常及时而透明，并且每当处理一件事情后都通过各种渠道向公众公布结果，快速安抚公众的情绪，得到了良好的公关效果。高露洁也表现不差，在多年前的“致癌物”事件中，他们同样把事件的进程及时予以通报，甚至当时的电视广告全部换成通报信息的渠道，把及时通报做到极致。后来，蒙牛也有效利用这一做法，在“三聚氰胺”事件中，通过电视广告向公众及时通报相关处理进程，同样得到了良好的效果。

　　因此，笔者觉得，危机事件并可怕，可怕的是当企业处理事件时过多追求“利益”、过多强调“方法”而忽略了“态度”。

　　大家都知道一句名言：态度决定命运。对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失；而态度不好，再好的方法也会无济于事。因此，笔者希望，在此“危机四伏”的年代，我们的企业一定要秉承一种积极的、负责任的理念，并保持良好而诚恳的态度将理念落实到实处，无论遇到什么事件，都要把“诚实”、“负责”的态度放在首位，真正经得起社会公众的考验，变“危机”为“机会”，进而赢得消费者更高的忠诚。

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