目标都是职能性的目标，而这些目标和他们必须协助达成的整体经营目标之间的关系，就好比逐字直译的诗文和原文之间的关系一样。根据我的亲身经验，当组织的职能性单位从两个层级发展为三个层级时，职能性主管对于企业的贡献以及他们对于企业需求的认知下滑得最厉害。

　　 我知道在工厂中，要限制职能性管理层级不超过两级，几乎是不可能的事情，因为要管理的员工实在太多了。不过，其他的职能性活动应该都可以遵循这个原则。自动化的其中一个重要吸引力，或许正在于工厂因此可能采用“扁平式”组织结构，换句话说，自动化将会促进分权制的管理，而非阻挠分权制的管理。

　　 当组织需要两个以上的职能性管理层级时，就表示企业的规模已经太大或太复杂，而不适合采取职能性的组织方式。这时候，如果可行的话，就应该引进联邦分权制，因为职能性组织已经无法满足企业在组织结构上的需求。

　　 联邦单位之间的关系应该是“平行”联结，而职能性单位则是“序列”联结。由于职能性单位必须和其他单位通力合作，无法独立生产任何东西，因此最好的安排方式就好像在屋顶上排列瓦片一样：每个单位彼此都稍微重叠，因此可以确保所有必要活动都会涵盖在内，同时也明确制定需要合作的领域。因为联邦分权单位需要达成的目标大都能以金额数目具体而清楚地说明，职能性单位的目标不是那么“明确”，也可以说这些活动对于最后经营绩效所造成的影响不是那么直接，因此很难准确地表示。因此必须因为管理者不同的个性和能力，而保留调整的空间。必须允许强势领导的单位有些微扩权，或领导人较弱时，他所管辖的单位职权也随之削弱。换句话说，在职能性单位的屋瓦式联结中，必须保持一定的弹性。

　　建立共同的公民意识

　　 无论实施联邦或职能分权制，都必须在企业上上下下建立共同的公民意识，在多元中保存一致性。即使最自主管理的产品事业部都不算真正独立的单位，反之，自治只是整个企业提高绩效的手段而已。因此，由于拥有更大的自主权，各单位管理者更应该把自己当成整个企业和广大团体的一分子。

　　 事实上，分权制并不会影响建立共同的公民意识。在中央集权的职能性组织中，这个问题可能更严重，例如，分别效忠于生产部门或工程部门的单位可能彼此斗争，甚至因此与企业需求发生正面冲突。而在联邦分权制中，地方忠诚仍然会符合企业对经营绩效的要求。别克汽车事业部忠心耿耿的员工很可能也会是更好的“通用汽车人”。无论是因为职能性组织的派系斗争还是产品事业部狭隘的本位主义，要建立共同的公民意识，保持向心力，管理层可以采取如下方法。

　　 第一种方法关系到高层保留给自己的决策权。例如在通用电气公司，放弃既有事业和开创新事业的决定权掌握在总裁一人手中。在通用汽车公司，只有企业总部的高层有权决定每个事业部的产品价格范围，他们借此控制了公司主要单位的竞争。在西尔斯公司，芝加哥总部决定了每家分店销售的商品类型──例如是家电，还是时装等。

　　 换句话说，必须有某种“共同福祉条款”，将影响企业整体及未来长期利益的重要决策权保留给中央主管机关，因此中央有权基于整体利益，而驳回地方单位野心勃勃的计划。

　　 第二种方法公司应该跨越部门和单位的界限，有系统地提拔管理人才。据说，除非美国能为所有军种建立统一的升迁渠道和生涯发展方向，否则就不可能产生协调一致的国防军力，因为在尚未达成这个目标之前，各军种只关心自己的需求和利益，视其他军种为竞争对手，而非合作伙伴。企业界也面临同样的问题。如果员工认定他的事业发展渠道只限制在一个单位之中──假定是通用汽车的交流电火花塞事业部，那么他会努力成为“交流电火花塞事业部人”，而非“通用汽车人”。如果员工认为会计部门的主管掌握了他能否升迁的大权，那么他就会重视自己在“专业会计工作”上的表现甚于对公司的贡献，把更多精力投注于会计部门的扩展上，而非努力促进公司成长。以上两个人都只看到了企业的一小部分，视野都十分狭隘。

　　 把非常一般的员工调来调去，其实没有多大意义，但是一旦员工已经从基层管理职位上脱颖而出，表现出特别优异的绩效时，就应该考虑把他提拔到其他单位去工作。通用汽车公司有一套统一的轮调制度，事业部高层主管──生产经理、销售经理、总工程师等，大都曾经在其他事业部担任过主管，虽然他们多半仍然领导同样的部门，不曾在其他事业部担任过高层主管的总经理是极少数的例外。

　　 要建立共同的公民意识，必须遵守共同的原则，也就是具有相同的目标和信念，但是在实务上所要求的一致性不应超越具体任务对一致性的需求。

　　 举例来说，在好几个采取联邦分权制的大公司里，从管理才干中获益最大的应该是整个公司，而且应该根据每位主管的绩效，给予他最大的升迁机会，这都是大家认同的基本原则。但在实现这些原则时，需要有一致的做法。必须有一套方法来搜集管理人员的名字和工作记录，也必须要求掌握升迁大权的管理者对所有合格的候选人一视同仁，不能特别青睐自己人。除此之外，至于如何评估候选人，采用什么选拔程序，推荐哪个人升迁，

　　注：不论是做产品还是做运营，如果不按照市场规律做事情，不是等死就是找死。洋洋介绍了产品运营人必须知道的产品生命周期规律，此规律的价值在于指导我们在正确的时间做正确的事情。

　　产品生命周期(Product Life Cycle)，简称PLC，是美国哈佛大学教授费农 1966 年首次提出的，指的是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。

　　

 

　　具体来讲：这个过程其实就是经历了一个从“开发、引进、成长、成熟一直到衰退”的阶段。

　　对于企业来说，就是要想办法提高开发和引进阶段的效率，加速成长的步伐，延长成熟以及成熟的周期，减缓衰退的进程。

　　互联网产品的生命周期

　　对于互联网产品来说，生命周期的理论是一样的逻辑。

　　为了稍稍区别于一般产品生命周期包含的“引进”“成长”“成熟”“衰退”四个阶段，这里把互联网产品的生命周期分为以下四个阶段，如图所示：

　　

 

　　1、探索期

　　在这个阶段，产品需要迅速从理论变成实际，从用户痛点需求和商业目标出发，迅速将产品上线并测试，然后寻求种子用户进行快速验证。

　　产品经理需要快速制作出原型或demo进行用户调研，如果发现需求确实存在，则可以快速制作1. 0 版本，必须包含产品核心功能、意见反馈渠道、系统公告功能。随后，不断迭代版本，在验证价值的过程中找到切实可行的用户需求，切忌频繁增加新功能，如果产品功能繁杂、体验差只会让用户流失的更快。

　　而运营则需要建立种子用户渠道，获得第一批符合产品定位的种子用户，跟踪并做好意见反馈，做好数据分析，为产品经理不断改进和提升产品体验提出宝贵意见，获得种子用户的认可。

　　我们看下这两款成功产品在探索期做了哪些正确的事儿。

　　案例 - 滴滴

　　滴滴的出现，很大程度上解决了乘客打车难、司机拉客难的问题，针对于打车这个功能，滴滴产品前期主要保证了用户流畅使用APP打车完成支付的功能。比如前期针对注册bug问题，滴滴直接开放免注册直接使用，保证用户完成产品核心功能体验。

　　

 

　　案例 - B站

　　B站在选择目标用户群体方法上开创了先河，没有采用传统的开放注册机制或者邀请注册机制，反而针对希望注册的用户进行问卷测试，问卷内容是二次元知识，只有测试成绩合格的用户才能成为注册用户。这个方法让B站的用户质量更高，因为只有真的了解二次元文化的用户才能注册成功，这对B站用户流失的降低以及用户粘性的提高有很显著的效果。

　　

 

　　2、成长期

　　在成长期，产品已经渡过了种子用户期，并且也获得了种子用户的认可，那么这时候就需要通过营销手段迅速提升产品的流量(销量)和品牌知名度。

　　对于产品经理，需要制定关于邀请、分享、互动的功能，需要保证用户的体验度，需要配合运营进行拉新活动的推广。

　　运营需要利用前期积累的种子用户迅速推广，扩大影响力;要做好拉新、促活、留存的工作，并采取各种激励手段将流量转化为活跃用户/付费用户。

　　来参考一下网易云音乐和唱吧的成长期，都做了什么。

　　案例 - 网易云音乐

　　作为与众不同的音乐产品，主打音乐社交的网易云音乐在社区功能上进行持续完善与优化，让志同道合的音乐爱好者聚集到一起。

　　

 

　　案例 - 唱吧

　　在成长期，唱吧依托于微信、微博这样的大社交平台，通过音乐分享的形式，让更多的用户接触到唱吧这个产品，依托社交网络迅速积累用户。

　　

 

　　3、成熟期

　　在成熟阶段，产品已经趋于稳定，很难再有突破性的增长，那么这时候主要就是做好用户的工作，通过运营手段活跃并留存老用户，同时保持新用户的稳定增长。

　　在这个阶段，市场趋向饱和，用户趋于稳定，我们一般考虑的是“我们应该如何活跃我们的老用户和尽最大能力保持新用户的稳定增长”以及“如何稳定的将用户变现从而实现盈利”等问题。

　　产品经理可考虑做社区和积分功能，增加用户粘性和打开APP的频率，可以开发创造营收的功能，比如社交产品的信息流广告。

　　对于运营来说，想办法了解和触达流失用户，然后通过运营将他们最大程度的回流;同时，要研究竞品的运营，防止用户被竞品抢走。

　　产品进入成熟期，想办法增加曝光量的同时，也有产品会考虑跨界发展，打破存量市场的限制。

　　案例 - 简书

　　简书在提升核心功能体验同时，丰富产品玩法，加入简信功能，向社交方向进军。作为内容类产品，用户间的社交关系是可以去培养的。在成熟运营阶段，简书开始向新的功能、领域延伸。

　　

 

　　案例 - 小红书

　　这一阶段，小红书通过周年庆、热点活动进行产品曝光和口碑营销，持续吸引更多用户加入。

　　

 

　　4、衰退期

　　在衰退期，产品正在走下坡路，已经逐渐失去了竞争力，产品的销量和利润持续下降，不能适应市场的需求;更好的竞品也早已经出现，自身的用户流失率也在不断提升。

　　我们一般考虑的是“我们应该如何触达那些流失的用户并将他们拉回来”以及“我们有没有机会创新或者项目能不能转型”等问题。

　　对于产品经理和运营人员，应该在用户深访的基础上，做市场调研和竞品分析，段做好用户回流工作，并且积极创新和寻求转型的新机会。

　　我们应该明确产品生命周期所处的阶段，并且利用产品的生命周期去有效的指导我们去开展产品方面的工作。

　　作者简介

　　羊羊，来自江南古镇的 90 后摄影系研究生，热爱互联网，想做最伟大的运营。

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