回到磨破鞋底、挨家挨户推销的苦日子。

　　 无论对不太能掌控自己产品的企业，例如铜矿业或钢铁厂，还是像零售商店、保险公司等似乎很能掌控自己产品的行业而言，这个问题都同样重要。可以确定的是，铜矿出产铜，如果市场上不需要铜，铜矿就会关闭。但是市场上对于铜究竟有没有足够的需求，其实完全要看企业管理层采取什么行动来创造市场、寻找产品新用途，并且及早看出可能创造新契机或危及现有用途的市场趋势或技术发展趋势。

　　 以产品为主或以加工为主的行业，如炼钢、石油化工、采矿或铁路运输，必然在许多而不是一项业务上，与其他行业存在着本质的差异，这意味着这些行业有着更为困难的任务──决定企业在顾客已表示满意的需求中哪些需求最为重要，最有发展前途。

　　 美国无烟煤工业的命运以及铁路公司在货运和客运市场上的地位每况愈下，这些都清楚地告诉我们，无法回答这个问题时，意味着什么下场。我们可以很肯定地说，如果这些公司的管理层当初曾经好好思考公司的事业究竟是什么，而不是一味认为答案是一目了然，不证自明的，这两个行业原本不见得会在短短数十年间从高峰一落千丈。

　　谁是顾客

　　 想要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？

　　 有一家第二次世界大战期间创立的公司决定在战后从事家用保险丝盒和闸盒的生产，他们必须立刻就决定顾客究竟是电气设备承包商和建筑商，还是自行安装和维修电气设备的私屋业主。要接触到第一类顾客，这家公司必须建立起销售组织；而要接触到一般私屋业主，则可以通过现有的销售渠道，例如西尔斯和蒙哥马利华德百货公司的邮购目录、零售商店来销售。

　　 当他们决定把电气设备承包商当做最大量而稳定的（尽管更困难、竞争也更激烈）市场后，接下来必须决定顾客在哪里。必须好好分析人口和市场趋势，才能回答这个看似简单的问题。事实上，如果依赖过去的经验来下判断，必然酿成一场灾难，他们可能因此把目标放在大都市，但事实上，战后的购屋热潮主要都出现在郊区。这家公司预见了这个趋势，于是他们打破业界惯例，率先建立以郊区为中心的销售组织，这个决定也成为这家公司成功的第一个主要因素。

　　 就这个例子而言，“顾客如何购买？”的问题也很容易回答：电气设备承包商都向专业批发商采购。至于接触到这批顾客的最佳途径是什么，则很难回答──的确，在公司运营10年后，他们仍然迟疑不决，不断尝试各种不同的销售方式，例如雇佣推销员冲刺业绩，或通过代理商销售。他们曾经尝试通过邮购或各地的仓储中心，直接把产品卖给工程承包商；他们也尝试过业界从未尝试的做法：直接诉诸大众，打广告、直接宣传自己的产品，希望建立起最终顾客的需求。这些实验证实了过去的猜测：舍得花大钱在传统批发系统中打开一条路的供应商，将会在市场上大获全胜。

　　 下一个问题是，“顾客购买的是什么？”凯迪拉克的员工说他们制造汽车，因此他们经营的是通用汽车公司的凯迪拉克汽车。但是，为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车，还是──挑个极端的例子来说──钻石和貂皮大衣？

　　 针对这个问题，帕卡德汽车公司(Packard Motor Car Company)的兴衰正好可以说明正确和错误的两种答案。12年前，帕卡德汽车是凯迪拉克汽车最害怕的竞争对手。美国经济萧条初期，在独立的高价汽车制造商中，只有帕卡德汽车公司始终屹立不倒。帕卡德汽车公司的事业之所以蒸蒸日上，是因为他们聪明地分析了顾客的购买行为，正确地推出了经济萧条时期需要的产品：价格昂贵，但技术精良、坚固实用的汽车，并且在销售活动和广告诉求中，将这款车塑造成当时负债累累、缺乏安全感的世界中安全和稳定偿付能力的象征。然而到了20世纪30年代中期，这样已经不够了。帕卡德汽车公司一直难以明确它的市场究竟是什么，尽管它销售高价汽车，却无法象征车主已经到达某种地位──或许因为车子价格还不够昂贵。虽然帕卡德也推出中价位汽车，却又无法把产品塑造为成功专业人士的价值与成就的象征，即使新官上任，仍然没有找到正确答案。结果，就在经济繁荣时期，帕卡德汽车公司却必须和另外一家公司合并，才幸免于难。

　　 提出“顾客购买的是什么”的问题足以证明，管理人员赖以决策的这些市场和竞争的概念是多么的不完整。

　　 生产厨房煤气灶的厂商过去总认为竞争对手是其他煤气灶制造商,但是它们的顾客──家庭主妇，其实买的不是炉子──而是最简易的食物烹调方式，可能是电炉、燃气灶（无论是用管道煤气、天然气或罐装液化气）、煤炭炉、木柴炉，或任意一种组合方式。至少在今天的美国，野炊是惟一不考虑的烹调方式。明天，主妇们很可能会考虑使用以超声波或红外线加热的炉子（或在一种尚待发现的化学物质上煮水的炉子）。由于家庭主妇身为顾客，她们实际上决定了厂商应

　　先说流量思维

　　从去年开始，流量思维饱受营销从业者批评，尤其是站在品牌和大市场层面的市场或运营总监/VP看来，流量思维要不得。一个几乎公认的观点就是，流量思维好比饮鸩止渴，一旦停止投放，流量就会枯竭。

　　而宝洁，可口可乐等知名跨国企业纷纷发表言论要逐步减少在数字广告的预算后，更是引起整个互联网营销业内对流量思维的唱衰，纷纷发表回归大屏，回归电视，要战略级回归品牌传播的建议。

　　近期有赞创始人白鸦在有赞春季沙龙会上表示，淘品牌大都是流量生意，没有固定的客户群，一旦大品牌蜂拥而上，这些淘品牌就很快要倒下。

　　这里面有两个意思，第一，淘品牌没有固定客户群，必须不断持续引入流量；第二，大品牌有固定客户群，自带流量，非必须持续引入流量。

　　这话乍一听，无懈可击。认真思考，还是有一些瑕疵。

　　首先，大品牌干倒淘品牌的关键不是自带流量的问题，而是大品牌在营销时拥有的低CAC，高ARPU值特性。

　　这一点我在很多篇流量文章都详细说过，大品牌的触网加速，不断使得流量价格逼近临界值。

　　如果说化妆品行业的平均点击购买转化率是5%，平均点击单价是5元，则单个用户成本是100元；单个用户单次购买金额平均为200元，一年购买5次，则单个用户年购买平均额为1000元，若利润率为20%，则单个用户ARPU值为200元。在这种情况下，该行业的淘品牌就可以不断购买流量，不断赚钱，一个用户一年赚100，今天赚的钱，当做明天的广告费，一年365天，由于每天都在赚钱，赚的大部分每天都在投入到后面的广告费，理想状态下，按照复利投入计算，到了年底，一天的广告费可以达到惊人的上百万。

　　但是，当大品牌进入这个行业后，他的ARPU值可能是500元，那么他的CAC目标可能是300/400元。会怎样？假定大品牌和淘品牌转化率不变，最终的CPC会变成15/20元。这个成本直接让淘品牌买不起，不买倒闭，买来亏死。更何况大品牌的转化率往往更好，品牌影响力摆在那里。

　　看到这里，有人肯定会说，你说了这么多，流量思维还是不行了呀。

　　我们知道，早期流量思维效果很好，只要你拿钱投百度，投导航，甚至免费做SEO，都可以很成功。再到后面做微博，做ASO，投微信大号，效果好到惊人。1000块可以带来几百万的销售额，这不是神话。要知道，百度效果最好的时候，能做到50%的转化率，也就是两个点击就有一个购买，而一个点击才几毛钱。微信大号效果好的时候，一个大号1000块，能带来几百个购买用户，效果好到令人惊讶。

　　很多人会说，现在这些都不行了。是不行了，尤其是小品牌或没有品牌的。投这些渠道，效果都很差。但你去投其他的渠道，依然可能效果很好。

　　比如最近非常火爆的快递渠道。快递渠道的优势在于，用户群体非常精准，展示场景比较强势，转化路径要好过分众这种强势的纯线下媒体，因为你取件都是通过手机接收信息的。

　　再比如基于消费升级的shopingmall，里面的休闲茶饮店，咖啡店，娃娃机，都是很不错的流量渠道。

　　流量思维不是不行了，而是流量的利差渠道会不断变化。

　　当所有的竞争对手都涌向同一类渠道时，这个渠道的利差空间就会不断减小。就像微信大号，由一开始的效果很好，到效果一般，再到微信大号只跟品牌企业合作，就是非常典型的一个现象。每一个流量渠道，都会经历这样的一个过程。对于营销者而言，你要做的是不断寻找新的利差渠道，如果你跟大公司在明面在去竞争那些常规流量，必定毫无胜算可言。

　　而对于绝大部分企业而言，都是从流量思维开始，谁一开始都不会有固定客户群。你必须先拥有一批客户，服务好他们，转化成一部分固定客户，然后不断形成自己的口碑与品牌。

　　再说免费思维

　　近来支付宝一连串的动作，先是蚂蚁信用扫码免单车押金，接着又是支付宝付款免费领保险，迅速收割了一大批用户。这在互联网获客成本极高的今天，能取得这样的效果，免费思维功不可没。

　　很多人反感免费思维，觉得你免费，就做不好服务，就不可能提供好的产品。

　　海底捞的服务好不好？但并没有收你一毛钱。

　　这里不谈免费思维背后的商业逻辑，如刚需，高频等。只想结合流量思维来谈一谈免费思维如何运用到获取用户的过程中。

　　首先是免费的力度。我们把促销或补贴均看做免费思维的营销方式。

　　滴滴早先推出时，折扣很大，固然有各类竞争对手大打价格战的因素，但很大程度上，还是滴滴把补贴当做营销第一战略考量，免费，免费，再免费！先小批量测试，找到补贴对用户的临界点后，重兵押宝。

　　在实际运作中，很多公司难以做到，一方面受限于公司的制度，各种反对的生音，市场战略等，但更多的，还是营销决策层摇摆不定。免费思维本身是违背营销者的商业原则的，对于一个营销决策者而言，对成本是非常敏感的；很多人在做促销时，会思考，五折还是六折呢？能省一些是一些，六折吧。但很可能六折用户不买单，用户比我们想的聪明。

　　摇摆不定的后果就是，有限的资源，会像挤牙膏一样，慢慢在激烈的市场竞争中，沦为炮灰。

　　我曾经在一次饭局上举个一个不恰当的例子，明朝的萨尔浒之战，派出10万军队，输给了清兵；而后派出10几万，输了；再派出几十万，还是输。因为每次都不够坚定，决心不够。

　　不要心疼资源投入力度过多，也不要觉得补贴力度太大会导致浪费。你以为补贴100元就够了，补贴200元相当于浪费100元，但是用户远比你想的聪明，市场远比你想的残酷。与其不痛不痒的缓慢死亡，不如一开始就坚定的往前走。

　　如果把流量思维比作市场扩张的关键手段，免费思维就是转化用户的核武器。

　　经历了无数互联网产品的教育后，国内的用户，已经习惯了免费思维，没有补贴和福利，想要直接让他们变成你的用户，单靠品牌塑造和产品改进，恐怕会陷入理论派的空想。

　　某天夜里在后海的豪宅区吃烧烤，高大上的店，人均才150不到，菜单均价都不高，服务也很给力。我在思考，为什么他不定高价呢？附近也没有什么竞争的同类店。或许店主想的很明白，周边的消费者很有钱，但他们并不傻，或者说，他的产品，还不值得用户付出这么高的成本。

　　打开大众点评，利宝阁长期霸占深圳粤菜口碑第一名，也就是这大半年的事，突然在营销上发力，长期打折，折扣力度很大，实则产品和味道都不错。后来想明白了，其就是想霸占大众点评美食榜单，就是想每天排队排到腿软，就像喜茶的饥饿营销一样。

　　信息越发达，越透明，用户的选择越多。当选择多了，渠道多了，地理便捷了，销售商也多了，广告辨识能力提升了，按照4P理论，什么能打动用户？价格，当然只有价格了。

　　诚然，产品为王，就像我的营销重心从市场到运营再到产品。作者：刘渝民来源：刘渝民获得授权转载。

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