行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。
图4-5 学习地图绘制步骤
3.教学设计
学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三个：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。
4.落地实施
汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图。
学习发展手册是学习地图在员工层面应用的最佳方式。基于学习地图，学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。
目前，许多企业大学或培训中心已经建立或开始着手建立培训课程体系，然而大多数企业仅停留在“表面菜单”水平的“杂货铺”阶段。很多企业将培训课程体系等同于课程库或是课程资源清单，对培训课程体系的一个简单定义为“企业为满足培训需求而提供的一系列课程资源，包括课程架构、课程内容、课程形式和课程安排等。应该说，这个简单的定义满足了企业培训课程体系建设的初级阶段，概括了课程的内涵而忽略了体系的实质。所谓的培训课程体系只是一些临时、零散课程的堆砌，导致课程缺乏对应岗位能力要求的针对性；课程与课程之间缺乏逻辑上的系统性；课程与员工职业发展通道没有连续性。企业大学需要从传统的培训课程体系升级为现代的学习地图。
图4-6 态度—技能—知识一体化学习地图体系
将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，可以在运营层面上进阶提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密关联起来。
第五章确保培训制度
本章要点提示：
培训制度设计
企业培训制度的组成架构及具体内容
培训协议与合同
培训规范化管理的根本是制度化。培训制度也是理顺企业和员工在培训中的责权利关系，并使培训执行落实到章法可依循的保证。企业在培训管理过程中，培训制度是不可缺失的环节，它指导培训沿着法治化、规范化、标准化的轨道运行。本章着重讲述培训制度的设计、原则、思想、组成架构、具体内容以及运营方向，从而让培训制度体系健全，以保证培训工作有效、有序进行。
第一节 培训制度设计
企业培训制度是按照客观需要和国家、行业、系统、地方及企事业单位的意志，为推动企业培训工作的进行而应遵循的共同规律、程序、办法所形成的体系。企业培训是一种以提高企业职能为目的的教育活动，因此企业培训制度的基本属性应该是成人教育制度的一个组成部分。为此，它应与教育制度中的其他制度相衔接。但是，企业培训不仅仅是一种教育活动，其培训对象都是从业人员，所以企业培训又是企业生产、经营管理和人事管理活动的一个重要环节，还应与企业生产、经营管理和劳动人事管理制度紧密结合。
随着社会经济的发展，教育已从过去单一的学校教育向多种教育形式过渡，从一次终结性教育向多次开放性教育过渡。这种终身教育的思想和理论，也应贯彻到企业培训制度的建立与执行的实践之中。
一、培训制度的纲要
培训制度的纲要一般包括以下几个部分：总则、目的、培训内容、培训方式、课程体系和培训设施。以下做简单介绍。
1.总则
总则一般是从战略的角度来介绍培训制度，即通过培训提高企业的整体素质等。
2.目的
培训目的即为什么培训，培训的目的是什么。
3.培训内容
培训内容包括企业历史、企业文化、业务性质、企业战略、产品特点、组织机构、规章制度、岗位要求、工作条件、工作规范、技术手册、工作流程以及辅助性技能和素质培训，如商务礼仪、设备使用等。
4.培训方式
包括职前培训和在职培训。
5.课程体系
针对不同的培训对象，针对培训的不同内容，分别进行不同课程的培训。企业应对培训的课程体系有所了解，或设计一些具有自身特点的课程，以便使培训达到良好效果。
6.培训设施
如有必要和可能，企业应建立自己的培训设施，如培训基地、培训教室等。
案例实操：CN公司培训制度大纲
第一章 总则
第二章 培训计划与预算的管理
第三章 培训的种类与方式
一、专业技术培训
（一）高级管理者技能培训
（二）管理者技能培训
（三）专业技术人员继续教育培训
（四）特殊岗位持证上岗培训
（五）其他提升其专业技术能力的培训
二、职业培训
（一）职业技能培训
（二）安全与健康培训
进入新世纪以来,危机几乎已经成为一种常态和流行,从东芝笔记本电脑事件、康泰克PPA事件、武汉砸“大奔”事件到近期杜邦“特富龙”不粘锅事件,几乎所有的主流产业都不同程度地饱受危机的苦恼。
由于从某种角度而言危机是出乎意料和无法避免的（这使得所谓的危机防范常常会落空）,所以务实或当务之急的做法是探讨当品牌在面临危机降临时,企业应如何做才能把损失减到最小,才能从危机中站起来,亦即危机的事中管理。成功的危机事中管理关键有三：
一、快速反应的危机应变程序
“行动胜于语言”,危机一旦发生,当务之急就是启动危机应变程序,迅速解决问题以堵塞乱源,釜底抽薪以防危机蔓延。危机应变程序主要包括三个环节：任务编组、事故处理、资源管理。
任务编组指的是在危机发生之时,企业应迅速成立各种任务小组,这些任务小组通常分为紧急应变小组、危机处理小组与营运督导小组。紧急应变小组负责提供应变措施方案,并控制危机不至于扩大；危机处理小组则负责接管事件的后续发展与善后复原任务；营运督导小组则负责确保日常营运能够持续下去。
事故处理指的是首先要摸清突发事件的基本情况,其次判别事件产生的原因和影响,再次查明事件涉及的公众对象,而后制定消除危机影响的具体处理方案,最后积极组织企业力量进行深度实施。
资源管理指的是根据危机的情况相应地分配企业的各项资源,如预算、人员、反应能力和设施,以保证危机处理措施的快速有效实施。
二、高效通畅的危机沟通管道
“谣言止于智者”,危机不是简简单单通过问题处理就可以解决的,危机的公众性使得危机需要进行对公众进行全方位沟通。在群情汹汹的当口,危机沟通是极为重要的工具,如果沟通不当会引起公众的进一步猜疑,并导致更片面的报道,那就无异于雪上加霜了。危机沟通有五大对象：受害者、媒体、内部员工、上级部门和其它公众。
对受害者的沟通应当确定专人与受害者进行接触、确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式、制定损失赔偿方案和善后工作方案等。
对媒体
的沟通应当确定配合新闻媒介工作的具体方式、向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息、在有关报刊发表谢罪公告等。
对内部员工的沟通应当向员工告知危机真相和企业采取的具体措施、搜集了解员工的建议意见并做好耐心细致的解释工作、传达挽回不良影响和重建企业形象的具体措施等。
对上级部门的沟通应当及时地实事求是地汇报事态发展情况、进而与上级有关部门保持密切联系以求得帮助指导。
对其它公众的沟通应当根据具体情况,及时向合作伙伴、金融界、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施,并迅速制定出相应的方案,全面消除危机事件的不良影响。
三、持续紧密的危机善后工作
“行百里者半九十”,沟通达成既定目的并不代表危机已经安然度过,没有好的善后工作,危机有可能重新爆发,这样就“野火烧不尽,春风吹又生”,无可救药了。所以必须高度重视危机善后,善后工作主要包括遗留问题处理和滞后效应处理。
遗留问题处理有两点,就企业外部而言,企业除应勇于说明危机发生的原因与处理情形外,并应声明愿意负起道义上的责任,一味地推卸责任是不可能真正求得谅解的；就企业内部而言,管理层应透过沟通的方式来治愈组织成员心理上的创伤,或使组织成员们了解危机对于组织所造成的严重影响,来获取成员们的认同进而加入复原的工作。
滞后效应处理有两点：公司必须重新建立起公司的利益相关者对公司的信心,比如通过重新展开一次宣传攻势,告诉公众公司又恢复了元气；另外公司的管理者应该密切注意社会公众和利益相关者对公司形象的看法,采取积极的实质性的措施来维护公司在公众面前的形象。
总而言之,要度过危机难关,应变、沟通、善后,一个都不能少,否则就只能是“我把青春献给你”了。
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