●采用双品牌运营可能面临的风险

　　采用双品牌运营最容易导致的运营风险，一方面是主、副产品或品牌的关联性不强，另一方面是如果市场细分程度过高，就不能形成渠道合力。品牌在既有的品牌范围内扩充品牌时，商品进入高档市场或是增加低档产品就会动摇原有的市场细分，一些老客户对产品品牌忠诚度也会随之有所降低。如果扩充品牌时不能增加品牌的吸引力和提升品牌形象，反而会拖累品牌组合中的其他关联部分。如凯迪拉克Cimarrom，庞蒂亚克2000和雪佛兰骑士汽车成型的近亲组合。主品牌或企业如果要跨越不同行业，覆盖不同品类的商品，可以利用品牌声誉和影响力等无形资产，结合企业的资金、技术和渠道等资源进行品类拓展，如果在实施中出现问题，就会使消费者产生思想冲突，造成隐性成本增加、品牌形象削弱，与分销商、零售商的关系也可能会出现麻烦。所以采用双品牌务必要注意核心品牌的定位，要与副品牌相互兼容。如雪佛兰定位是“美国的家庭轿车”，后来扩展到卡车、赛车领域，使品牌定位逐渐模糊。

　　实施双品牌策略，可以激发企业内部的竞争力，使企业保持活力。但是如果几个副品牌之间的关系不能很好协同，就会造成一种混乱的局面，不仅违背企业的初衷，还会造成企业资源的巨大浪费。所以当扩展的产品属于同一类，在市场中比较接近时，公司就需要对产品进行严格的品质定位、市场定位以及目标顾客的定位，千万不让顾客对这类副品牌产生“差不多”的印象。

　　很多企业借鉴宝洁公司的经验，为每个副品牌都安排一名经理进行全权负责，这种方法在实施时很有成效，但是品牌经理的任期有限，往往会导致短期繁荣。如果过分依赖快速销售增长的刺激战术，就会使销售额短期内暴增，但是却无法建立长期的品牌美誉度和忠实度，所以从长远看来会腐蚀品牌的资产价值。如果过度采用双品牌进行品牌延伸，带来的多样化产品会使消费者眼花缭乱，不清楚哪一款产品适合自己。消费者更喜欢重复购买简单化的品牌，如果使消费者的生活变得复杂，就有可能招致反感，品牌的整体性功能也将遭到质疑。而且无限制使用副品牌进行延伸，也会使消费者失去辨别能力，导致副品牌优点归零，所有的投入都将白费，例如海尔品牌麾下的帅王子、金王子，还有小超人、小状元等。企业要树立专业化的品牌形象，就要避免滥用副品牌，而应倾力打造和培植核心品牌。

　　案例解析1：娃哈哈————品牌坚挺，营销却有纰漏

　　品牌是企业经济实力的象征。娃哈哈集团从三个人借款14万元的校办企业做起，以为人代销棒冰和汽水起步，从1987年创业到如今，早已迅速发展成中国饮料行业的龙头企业，在国际上也有一定的影响力。娃哈哈品牌的坚挺，妇孺皆知，娃哈哈在中国已是无人不知无人不晓、知名度极高的品牌。但是品牌的知名度高并不代表企业的各方面管理都过硬。从几十年的发展过程中看，娃哈哈的营销并不是一帆风顺、完美无缺的，在营销上还是存在着一些差错。

　　娃哈哈作为一种快速消费品，秉承“健康你我他，欢乐千万家”的营销宗旨，从创业开始就把品牌定位为大众化的名牌，要让普通消费者消费得起，依靠物美价廉使产品行销全国。为了降低生产成本，保证产品平价供应，娃哈哈先后在全国29个省市区建了150多家分公司，以“销地产”等方法，节省了大量的产品运输费用。不管走到哪里都可以看到娃哈哈品牌，娃哈哈的产品遍布各个角落，消费者随时随地都可以买到。娃哈哈始终坚持广告宣传至上，结合营销网络及品牌扩张的战略，聘请明星代言产品，以中央电视台等主流媒体为中心，开展大力度的广泛宣传，不断扩大品牌的知名度。在全国建立密集度很大的经销商、分销商联销体，以及数量更为庞大、无处不在的零售商，扩大产品辐射度。正是这种密如蛛网的营销网络使娃哈哈产品遍布全国各地，几乎延伸到中国的每一个乡镇。即便在世界屋脊青藏高原，人们也可以看到娃哈哈纯净水。

　　娃哈哈始终把“为消

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