1996年，拥有百年历史的日本酒业巨头——“三得利”抢滩上海，啤酒品牌“力波”与之展开了激烈的市场争夺战，几个回合下来，力波均告失利，失去了大量市场份额。随后，力波选择了聚焦战略，将各区域市场的运作资源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜欢被冠为区域品牌的常规，自报是“上海啤酒”，创作了广告歌曲《喜欢上海的理由》。不久该歌曲即风靡上海，在广告歌曲的推动下，力波的销量也迅速回升。紧接着，各种灵活多样的营销战术迭出——推出新产品超爽啤酒、在视觉上改变产品瓶体外观、利用韩日世界杯，大家关注足球的机会，和众多饭店联盟，推出“看足球喝力波”的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。
力波“专注上海”的聚焦战略非常成功，取得了关键市场份额的大幅提升。其确定了聚焦资源的战略，但是战术上并不僵硬，而且并未盲目地进行强势行销，而是根据市场情况与竞争对手情况灵活地运用营销战术，迅速地蚕食了“三得利”的市场份额。
战略单品与资源聚焦
行业顶级企业之间的较量，是在大的基础上能够做强市场份额、提高赢利能力的战略单品之间的较量，最终的输赢结果，是以战略单品来分出高低，就像方便面行业里的康师傅的牛肉面和统一的老坛酸菜面之间的竞争，碳酸饮料里的红罐可口可乐和蓝罐百事可乐之间的竞争，洗发水里的宝洁的海飞丝和联合的利华清扬之间的竞争，属于战略单品对决的态势。因此，唯有以战略单品为攻击利器，集中优势兵力重点攻击一个根据地市场和一个根据地渠道，从而带动其他渠道，进而攻取并做透一个根据地市场，才能持续占领市场，取得品类的垄断地位。
聚焦于破局
战略单品在上市之初，聚焦于破局，就是要充分利用单品突破的威力，利用战略单品带来的冲击效应，迅速切开市场。其中，关键点有三个。
爆发式铺货
破局的根本目的是为了造势，势大则事半功倍。铺货同样要造势，通过爆发式铺货形成强势，对经销商和终端形成压力，加快产品挤占渠道的速度。
在这个阶段，铺货量要大，把多次铺货的量一次性铺下去，集中人力、物力开展地毯式铺货，见店就铺，见铺必铺。通过铺货率的最大化，迅速提升终端市场占有率。另外，铺货速度要快，在竞争对手还来不及反应的情况下，聚焦资源，集中所有的业务员，与经销商一起在指定市场、指定时间内，迅速把货铺完，占压渠道和终端资源。
强势营销
强势营销就像使用锥子一样，关键要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破，只做点，不做面，单点用力，不及其余。而单点的突破，往往能够确立企业在短期内的竞争优势，而在传播、渠道、区域、价格、促销等任意一方面占据优势，都有可能取得明显的成功。
2012年，与广药集团喧闹数月的商标之争后，加多宝集团成功打造的红罐凉茶商标被广药集团收回，加多宝集团旗下的红罐凉茶更名为“加多宝”。从某种意义上讲，“加多宝”这一品牌是以全新的姿态起航的。要在短时间内让更多的消费者知道“全国销量领先的红罐凉茶改名为‘加多宝’”这一信息，加多宝必须通过大量的广告投放获取品牌曝光，进而让原有消费者对品牌有新的认识，同时争取到新的消费者。相对于其他快消品公司轮番上新品、推新促销广告，加多宝选择实施强势营销的策略，用全部的力量，去促销一个品类，一个品牌。
从冠名“中国好声音”到借助奥运会宣传，再到同一时间让各媒体播放同样的广告或画面，一夜之间全国的渠道终端可以看到同样的海报，一样的品牌推广活动，一样的话术，加多宝的“正宗凉茶”身份随着“正宗好凉茶，正宗好声音”广告语的流行而深入人心。借助强势营销，加多宝凉茶实现了品牌的完美转身。零点调查公司统计的数据显示，2012年11月，加多宝品牌的知晓率高达99.6%，在品牌第一提及率、推荐度等方面均占据绝对领先优势。销量同比增长已超过50%，在广东、浙江等凉茶重点销售区，销量同比增长甚至超过了70%。单从这一组数据来看，加多宝强势营销的目的已经达到，凉茶市场的格局已初步奠定，加多宝凉茶得以领跑凉茶行业，成为无可争辩的凉茶领导者。
局部突破，带动全局突破
这种局部突破，带动全局突破的模式，主要体现在突破领袖渠道带动所有渠道方面，也就是以点带面的策略。先启动并做好一部分质量型渠道与终端，充分发挥其示范效应。
加多宝将国内市场分为5类，根据重要程度依次是：核心市场（广东、浙江、福建），高潜力市场（江西、广西、湖南、湖北等），发展市场（江苏、安徽、山东、重庆等），开拓市场（西北、东北各省），策略性市场（北京、上海、陕西等）。众所周知，岭南区域因气候湿热，自古就有喝凉茶的习惯，是加多宝最大的消费区域，所以在核心市场，可普遍撒网，局部突破；而在北方城市，近年才开始接受凉茶，消费基数有限，渠道宽度要适当控制，避免资?
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