（3）从价值目标看，消费者从注重产品本身转移到注重接受产品时的感受。现代人消费似乎不仅仅关注得到怎样的产品，而是更加关注在哪里，如何得到这一产品。或者说，现代人不再重视结果，而是重视过程。最典型的莫过于星巴克咖啡在咖啡市场的成功。人们宁愿花费更多的钱去享受在星巴克喝咖啡的感觉，也不愿意在家或者办公室里为了解渴而饮用雀巢速溶咖啡。另外，请消费者参与、互动的服务日益受到欢迎：在休闲业，人们从过去的观光旅游正逐渐转变为体验旅游，诸如野外生存训练，挑战极限等项目受到消费者的青睐；在传媒业，类似《中国好声音》《我是歌手》等节目更能吸引受众的注意力，等等。

　　（4）从接受产品的方式看，人们已经不再满足于被动地接受企业的诱导和操纵，而是主动地参与产品的设计与制造。从近年来的消费实践看，消费者参与企业营销活动的程度进一步增强，主要表现在：消费者从被动接受厂商的诱导、拉动，发展到对产品外观要求个性化；再发展到不再只满足于产品外观的个性化，而是对产品功能提出个性化的要求。海尔集团因能够研制顾客需要的三角形冰箱而名噪一时；小米手机因用户参与而迅速崛起。在这一过程中，消费者将充分发挥自身的想象力和创造力，积极主动地参与产品（包括物质产品和精神产品）的设计、制造和再加工，通过创造性消费来体现独特的个性、自身价值，获得更大的成就感、满足感。

　　战略单品与消费需求

　　美国未来学家奈斯比特说，成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。从对消费者需求的洞察、挖掘与创造的角度而言，机会主义永远不会过时。如果说洞察机会是品牌的切入点，是品牌的原子核，那么洞察需求则是战略单品的切入点。如果可以通过发现消费者需求，挖掘消费者需求，引领消费者需求，推动战略单品的创新，去满足未被满足的市场机会，那么，战略单品的推出，将为品牌创建的成功，走出坚实的一步，而这，也正是战略单品概念的关键一环。

　　发现消费需求

　　知己知彼，百战不殆。大工业社会创造了生产引导消费的经济流通格局，消费者是被标准化产品指挥的群氓，生产商是主人；现在，生产过剩引起消费的变革，需求导向性的凸显推动着商业模式的变换，消费者成为了产品的主人。

　　因此，战略单品的推出，一定是首先基于消费者的崭新需求，发现尚未被人发现的崭新市场，创造出某一方面先入为主的优势，这就是战略单品的需求思维。

　　创立于2008年的唯品会，是一家专门经营名牌折扣商品的B2C企业，成立6年来实现了爆炸式的增长。根据唯品会2012年第四季度财报，该季度唯品会的净利润为630万美元，成为中国首家实现赢利的垂直电商。从上市破发到今天变身为16亿美元市值的公司，唯品会可以说是中国最不可思议的电商之一。因为专营折扣商品，唯品会一度被业内人士诟病为清理库存的下水道，那么这一“下水道”通过数年的发展，是如何率先实现赢利的呢？

　　抛开其“闪购”模式、饥饿营销及完善的售后服务体系不谈，唯品会的成功之道在于，与其他大中型B2C网站不同，唯品会并不是传统的网络销售模式，而是将自己定位于一家专门做品牌特卖的网站。品牌特卖网站其实并不是什么新鲜事物，在美国等西方国家，网上特卖产业已经发展得非常成熟，例如美国的TJ Maxx和Ross、法国的Vente-privee等都是非常成功的大型线上特卖网站。在我国，“特卖”主要停留在商场的个别商家促销上，专业特卖场非常少见，专攻特卖的B2C网站更是几乎没有。而以低廉价格淘到心仪品牌的商品，不仅外国消费者有这个需求，中国的消费者同样有这个需求，甚至更为迫切，但是我国却并没有出现能够专业、成规模的为消费者提供低折扣优质品牌产品的平台。用户购买打折产品的诉求长期存在，却一直得不到满足，于是市场出现了空白区域，唯品会正是瞅准了市场空白带来的商机，将自己定位于专门提供品牌特卖的网站，低至0.5折的价格确实迎合了多数消费者品牌与优惠兼得的心理。

　　唯品会定位于品牌特卖，除了填补了为消费者集中提供打折商品的市场空白，同时还为各个品牌商提供了一个体面地处理库存的平台，解决供货商自身所面临的问题，从而保证了货源的供给。2012年，中国服装品牌的库存危机浮出水面，品牌供应商和唯品会之间的互利共赢关系更加紧密——供应商提供价格低廉的商品，唯品会提供一个平台帮助供应商消化这些库存。有人说唯品会是搭上了服装品牌爆发库存危机的顺风车，其实这并不准确。库存问题是一个常态的问题，在美国，成熟且发展好

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