聚焦于动销

　　中国企业在新品上市的时候，往往会出现急于求成的现象。他们认为，先集中资源参加展会迅速地招商，然后再猛砸广告费，新品自然就会畅销，但这只是企业一厢情愿的想法。

　　每一个战略单品，从推出到爆发，都是一个漫长的过程。比如老干妈辣椒酱，从推出到年销售6亿元，用了7年；红牛饮料从推出到年销售1亿美元，用了9年。因为战略单品的爆发时限较长，所以，企业在战略单品刚上市的时候，战略单品建设的核心目的是集聚产品势能，并付出3～5年的时间耐心培育市场。而这种培育的初期，便是促使战略单品从无到有，从小到大，从慢到快地慢慢卖起来，这就是动销。

　　战略单品的首次动销，决定战略单品的命运。因为，每一个战略新品的推出，都是对原有消费习惯和思维定式的突破，而习惯是最难改变的。消费者在选择一个产品时，往往需要经过认知、认同、认购的过程，一旦完成这个过程，消费者就产生了一定的消费惯性，比较难以改变。消费者对过去使用或购买的旧产品，产生了思维定式，甚至是生活习惯，情感崇拜，我们称之为“路径依赖”。有了这种“路径依赖”，消费者就很难接受其他性能品质差不多甚至更好的产品。

　　所以，任何新品的上市，都应该首先突破意见领袖这个点，先让意见领袖消费起来。具体来讲，在新产品刚上市时，首先引起兴趣并尝试购买的总是极少数人。在这极少数人中，有一部分是具有一定话语权和影响力的意见领袖、时尚先锋。如果能集中资源培育意见领袖，把这些消费种子快速拿下来，他们就可能影响其他消费人群。而只有终端产品动销了，渠道才能实现回货，才能出现渠道的良性循环，否则，产品积压在渠道和终端，不能实现良性回货，新品自然就不能存活。

　　因此，战略新品，甚至是任何新品在上市时，企业的首要策略不是打广告，而是将有限的资源全部集中到渠道和消费者重复购买这两个环节中。首先让渠道动起来，然后再让消费者动起来，打通这两个环节，战略单品才实现了动销，为畅销打下了坚实的基础。

　　聚焦于特定市场

　　特定市场，是战略单品上市的第一个市场，或者是战略单品上市后在众多市场中做得最好的那一个。举例来说，如果没有在江阴、无锡、南京等特定市场的长期试点，也造就不了脑白金的热销。如果没有在河北衡水等特定市场的摸索，也就造就不了六个核桃的成功。

　　其实任何大范围畅销的产品，绝大多数都不是一步登天的，都是需要一个漫长而艰苦的过程，需要在局部和细分市场当中取得突破，建立一个特定市场，然后总结特定市场成功的经验和教训，再以一个合理的节奏在更大的市场范围内推广，占据更大范围的市场，这是关键性聚焦战略的具体运用。

　　对于广大的中小企业而言，聚焦特定市场是取得成功的重要途径或方法。因为中小型企业实力有限，资源有限，资源如果不能够得到很好的规划和合理的利用，往往会输得很惨。反之，只有能够集结全部的资源，瞄准一个特定市场，才会有赢的可能。

　　进一步分析，把优势资源集中于某一个特定的细分市场，也有利于在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取战略单品的竞争优势，引爆销量。实施这种主动性的聚焦战略，尽管企业所聚焦的目标市场的范围和规模可能并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顾客，特定的地区推出战略单品，因而企业仍然可以获得超过平均水平的销量。

　　很多大企业都有这样的战略理念，即把精力集中于一个领域上，或是一个市场上。尤其是世界500强企业，他们中的大部分都是能够集中优势和力量采取策略的“专才”。比尔·盖茨是专才，巴菲特是专才，肯德基是专才，可口可乐是专才，所以他们都成为了全球企业的领导者。在国内，专营家电产品的张瑞敏和他的海尔是专才，只涉足软件和网站开发的唐骏是专才，所以他们也都成功了。同样，沃尔玛也是一个专才，他们可以在特定的环境下制定特定的策略，来满足特定的顾客、特定的地区，或者解决棘手的特定任务，这样强大的聚焦战略，也就成就了沃尔玛在世界零售业中的“巨无霸”地位。

　　沃尔玛自建立之初就开始实施独特的聚焦战略。他们将资源集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村，这一原本在别人看来无利可图的市场区域给沃尔玛带来了生存和扩展的机会。在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，在悄无声息中占领了全国的零售市场。

　　脑白金在上市推广之初，并不是遍地撒网地发展经销商、大面积地市场推广，而是选择了在江苏江阴进行试点，把有限的资源都集中在特定市场上，然后在特定市场上开展验证产品效果、验证产品利益点（广告语）、验证营销策略的准确性、积累品牌建设经验、锻炼销售队伍等系列工作，针对发现的问题进行调整和总结，经过特定市场的运作，成功在当地确立了脑白金的保健品市场领导地位，建立了根据地，之后，脑白金把试点市场的成功经验进行复制，开始由点到面地

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