占统一方便面全年销售额的近六成。随之生产线满负荷运转，利润回升，营销团队士气回升，统一方便面进入了良性循环。

　　可以说，正是因为采取了集中化的战略，将原本的产品品项筛减，保留其中具有竞争力、符合发展策略的品项，聚焦经营，推出老坛酸菜面这一战略单品，才使得统一方便面重回市场主要竞争品牌行列。

　　战略单品与低成本

　　根据企业既定的战略导向、品牌方向，以及市场的发展，完善现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多的消费人群及销量，这是战略单品成功的关键路线。在具体操作方面，不仅要充分调研、精准定位、寻找独特卖点和成本价位、整合包装等，还要充分考虑企业现有产品线及产品的数量，从而保证整个企业产品的合理化，稳扎稳打、步步为营，利用战略单品批量生产的规模效应等低成本优势，逐步侵轧对手，从而达到抢占市场更大份额的目的。

　　格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的成本领先战略便是典型的成功案例。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，格兰仕每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是位于全球行业第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕低成本战略的重要因素。格兰仕的生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。格兰仕这样做的目的是要构成行业壁垒，摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是其凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。可以说，格兰仕微波炉之所以在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。

　　战略单品与“自下而上”的战略

　　“自下而上”的战略

　　“战略决定战术”，一直是商界的公理，并被运用到各行各业中。

　　然而，事实上并非如此，我们常常有伟大的想法，有了不起的战略，想上宇宙，想上九天，然而关键的问题是没有一艘可以上天的船；我们想成就一番伟大的事业，但是在高谈阔论之后，却不知道哪一条路可以走。

　　当年共产党想解放全中国，但是办法在哪儿呢？大家攻南昌、攻武汉、转战井冈山，找到了适合共产党的游击战术，中国革命终于找到了属于自己的战争方法论，再进一步发扬光大，游击战术最终全面开花，积累了力量，可以打阵地战，可以打进攻战了，最终解放了全中国，实现了战略目标。

　　在改革开放的早期，全国人民面临温饱问题，如何找到一个合适的方式，让新中国的人民至少有饭吃？这是大的战略，但是具体的战术呢？后来，安徽小岗村的几个农民冒着风险，试着分田到户，各自耕作，效果很好，这个方法很快传到附近的乡里，小岗村的经验传到了中央，中央进行试点，制定了与之相应的战略，于是全国的农村全部实行分田到户，农民的积极性空前提高，从此解决了十亿人的温饱问题。

　　再回到商界，传统上，我们采用战略决定战术的方针，即首先制定一整套的战略方案，再逐层落实实施，但大量的营销实践证明，这种“自上而下”的指导方针已逐渐失效，营销环境的改变使得传统的营销技术迅速过时，消费者需求的变化亦不能提前洞察，移动互联网的迅速发展使每个行业都面临无法预测的挑战。

　　进一步讲，当企业不能预测未来的竞争趋势时，如何去组织你的产品战略和品牌战略？当你的资源被限定在长期战略计划之中时，你又如何去根据瞬息万变的竞争状况，合理实施财务战略，从而实现效益最大化？如果不能组织起针对竞争对手的营销战，你的发展战略又从何谈起？

　　因此，企业应该暂时忘记那些大而无当的战略，将精力放到各个区域市场中，以战术为基点，根据不同类型的区域市场制定和组合战术方法，构成系统的解决方案，“自下而上”积极组织起区域市场的营销战术，再根据区域市场发展状况决定企业的营销战略、财务战略、产品品牌战略及企业未来发展战略，由战术决定战略，这就是“自下而上”战略的本质。

　　在“自下而上”战略的概念中，战略的定义本身并没有改变，只是战略到战术之间的逻辑和关系发生了变化。首先寻找到战术的切入点——战术机会，再围绕这个切入点展开企业的行为形成战略。正如同里斯和特劳特所说，战术的持续、一致的运用就是战略。

　　战略单品与“自下而上”

　　以战略单品为核心的品牌经营，同样需要改变传统战略思考方式，要“自下而上”，由战术决定战略。推出战略单品时，无论战略构想多么伟大，最终都要在一个个区域市场中加以检验和实践，因此，应首先聚焦于解决市场终端的实际问题，根据实际竞争状况，确定产品创新甚至品类创新的战术方向，并依此制定崭新的战略目标，调动资源促使战术优势得以实现，从而实现战略单品的销售增长和品牌影响力提升的长远目标。

　　“7-11”便利店的成功并不是战略的成功，就便利店本身而言，“7-11”并没有什么特别?

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