作并不难。至少在西方国家，年轻人转换行业司空见惯。但是，如果某人在同一组织里干了十年以上，再想动就难了，尤其是那些工作缺乏成效的人，就更为困难。所以，一位年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？”

　　 但是，如果他初任的职位涵盖太小，工作太简单，同时这职位又正是不需要经验，不能考验他能做什么的，那么他根本就无法做这样的自我检讨了，当然也更无从回答了。

　　 每次对年轻的知识工作者进行调查，例如军队里的医生、研究机构的化学家、工厂中的会计人员和工程师，以及医院的护士等等。所有的调查，几乎都得到同样的结论：凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”

　　 年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说：想不到满怀壮志的年轻人，会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人，只能怪这些主管，是他们自己冻结了年轻人的热情，他们将职位设计得涵盖范围太窄了。

　　 3.第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

　　 这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才，特别是知识工作者的理由。其目的，就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前，先对其有个正确的评价。

　　 尽管几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序，但事实上这套程序很少被真正采用。管理者口口声声地说，他们每一年都按规定考评他们的下属，可据我所知，他们自己却从未被他们的上司考评过。情况通常是这样的：年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表视同无用的废纸。此外还有所谓面谈考评的制度：由主管与下属面对面地讨论。可是这种面谈考评，事实上也从来没有真正实行过。然而，面谈考评却正是整个考评制度的重心所在。为什么面谈考评没有人肯用呢？最近我看到一本管理新书的广告，道出了其中一个原因：原来所有的主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。

　　 今天大多数组织制定的考评办法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估。医生的目的在于治病，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。凡是医生都有一种想法：健康的人是不会来找他的。所以，以医生的立场来说，找毛病是诊断疾病的一个过程。

　　 我是在与日本管理界接触之后才开始意识到这个问题的。有一次在日本主持一个管理发展研讨会，参加人都是日本大企业的高层人员。我发现日本根本没有考评制度，当时我觉得万分奇怪。我问起他们，他们告诉我说：“你们的考评制度，目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本，由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级，我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说，我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的，是他有什么优点，他能做些什么。而你们的考评制度，却根本不重视这一点。”日本人这一番话，西方人士听了，尤其是设计考评制度的人士听了，肯定会大不以为然。但事实上这正是每一位日本、美国或德国的主管，对传统考评制度的看法呢。

　　 西方人士似乎不能不对日本人的成就加以深思了。我们都知道，日本有一种“终身雇用”的制度。一个人进了一家公司，他就会逐年升迁，平均每15年薪水增加一倍。他不会随便辞职，公司也不能把他开除。除非年龄到了45岁，或者位置升到了顶点，才显出事业生涯的分歧：其中少数能力特强的人，可以继续升到高级主管的位置。日本这套制度，与日本今天取得的巨大发展有什么关联呢？答案很简单：由于日本有这套制度，所以他们可以闭上眼睛，不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人，所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人，只看人之所长。

　　 其实，我也并不完全同意日本的办法，那毕竟不是一套理想的制度。在那种制度下，事实上只有很少数真有能力的人才能承担重任，而大多数的人都将成为公司的负担。但是，如果西方国家真正打算利用我们人事流动性的优点，看起来我们真该学学日本那套制度的精神：见人之所长和用人之所长。

　　 如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁，但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点，因此对这种制度索然寡味。这看法的确情有可原。病人找医生，医生的责任当然是找出病人的毛病，这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。可是，将这层关系用到主管和下属之间，就有不伦不类之嫌，会造成双方无法合作。所以，管理者不肯运用考评制度是不足为奇的。考评制度的确是一种错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。

　　文/新浪财经专栏作家 陆路

　　 这会导致企业内部一出了问题就认为是公关部没有做好工作，或者认为只是公关部应该处理的事情。而忽略了处理事件的症结。比如麦当劳，供应商从上海福喜改为河南福喜的举动，就是为了回应而回应，把问题只当成“公关的危机”在处理的结果。

　　公关危机是个伪命题

　　 不知道从什么时候开始，企业只要有负面消息，外界就纷纷嚷嚷说某某企业出公关危机了。

　　 恰逢今年又是流连不利，近期马航事件、福喜事件、红会与郭美美那些纠缠不清，给了各大嘴丰富的素材。今天一个业界资深人士点评麦当劳[微博]的新闻稿，明天一个学者跳出来说马航公关危机的互联网管控等等，好不热闹。

　　 而事实上，所谓公关危机是根本不存在的，充其量是有危机公关。

　　 举例来说，麦当劳的福喜事件实际上是产品安全危机和信任危机。当然从结果上，它导致了企业与公众的关系处于紧张的状态。这也是很多人爱用“公关危机”这个词的其中一个原因。但把企业遭曝光的形形色色的问题都统一称为“公关危机”的危害是，容易让人忽略问题产生的症结，而流连于解决紧张状态的表面。

　　 这会导致企业内部一出了问题就认为是公关部没有做好工作，或者认为只是公关部应该处理的事情，而忽略了处理事件的症结。比如麦当劳，供应商从上海福喜改为河南福喜的举动，就是为了回应而回应，把问题只当成“公关的危机”在处理的结果。

　　 从企业外部来说，舆论对于所谓“公关危机”的津津乐道，充斥着阴谋论的心理。这种对事件的畸形关注的基础是，把公关定义为解决问题的手段。无论是通过明地里的一篇妙手生化颠倒是非的新闻稿，或是暗地里的搞关系、压负面等。

　　 因此甚至有人在危机时期新闻稿上的断句上大做分析文章。这里并非要说这些研究完全没有价值。存在即合理，再小的细节也能做出学问。这里要反对的是社会一面倒地本末倒置，把公关看成了危机的本身。认为只要通过更高明的公关手段，就能解决危机的现象。这就像看一个电影，服装固然也有研究的说道，但重要的是电影的思想内容本身。当然，对于内容本身就是7000件服装的PPT的电影除外。

　　 理想的公关在处理危机的层面上，是一种幕后工作。并非出了危机才出来工作，更不是对着镜头掉个泪博取同情的戏码。而是要为企业营造一种长期的危机意识，确保各部门在日常运营中能减少危机出现的可能性。并在危机真正发生的时候，确保企业负责人能及时获得全面的信息，做出正确的实质性决策，进行有效的公众沟通。哪怕是危机公关这个词，也是要慎用的，这个词容易让人把危机处理看成是一种技巧，而忽略了长期的策略性思考。

　　 很多人说麦当劳在去年315危机中公关做得很好，所以能平稳过渡，而在福喜事件中由于公关工作有失水准而把企业带进更深的危机。我们当然不能否认在具体操作上的一些差别。但本质上，315危机是关于产品质量的个体事件。

　　 在此之前公众对于麦当劳的信任还是不错的，因此才能安然渡过丑闻。而福喜事件涉及的供应商问题决定了这个事件是个普遍问题，又加接连出事产生的信任崩溃。哪怕有再好的公关手段，都不可能在这种情况下再次帮助麦当劳轻松二次逃生。

　　 因此，纯粹的“公关危机”是不存在的，是个伪命题。公关不是临时解决问题的救命稻草。对于所谓“公关危机”的津津乐道，对于整个社会来说是个危险的事情。宜警惕。

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